Skip to main content

BLOG - Morten Sodemann: Kampteknik på chefgangen

Der er stadig en beskæmmende ulighed i behandling på sygehuse, patienterne er ikke rigtigt i centrum, og de ansattes frontlinjeerfaringer med de sårbare patienter tages ikke alvorligt på chefgangen.

21. mar. 2017
7 min.

Jeg underviste for nylig i tværkulturel konfliktundgåelse i sundhedsvæsenet på Aarhus Universitetshospital. Mødet var kommet i stand, fordi en sygehusdirektør havde spurgt afdelingerne om, hvilke udfordringer de havde, og etniske minoritetspatienter og deres pårørende var et emne, mange gerne ville klædes bedre på til at tackle. Det var et glimrende møde med oplæg og et meget kompetent panel af eksperter, der sammen med publikum gennemgik glimrende cases fra sygehusets hverdag. Der kom mange gode observationer fra deltagerne, men også nogle fortvivlede nødråb fra flere sider om fysiske forhold, vilkårlige tolkeforhold, manglende kulturelle kompetencer på sygehuset, og hvorfor der endnu ikke var en etnisk ressourceenhed på sygehuset. Desværre var den direktør, der havde taget initiativet, i mellemtiden helt uventet blevet fyret. Så de mange gode spørgsmål fra praktikerne hang ligesom utilfredsstillende ubesvaret i luften – der var ingen til at lytte, svare eller tage dem op i ledelsessammenhæng. En mærkelig død, men desværre meget almindelig, afslutning på et i øvrigt supergodt seminar.

Vi, Indvandrermedicinsk klinik på Odense Universitetshospital, har nu undervist i indvandrermedicin i snart 10 år og der er fire observationer, der efterhånden ligner en regel:

  1. Der er meget få mandlige tilhørere

  2. Der er max 1 læge pr. 100 tilhørere

  3. Der er ingen tilhørere fra ledelsesgangen og

  4. Yderst sjældent politikere blandt publikum.

Den mandlige tilhører er ofte enten lydmanden eller ham, der slukker lyset, når vi går. Ledelsen er typisk kun til stede, hvis der er politisk deltagelse, og begge forlader seminaret, når skåltalerne er overstået. Tilbage i salen sidder 50-500 kvindelige tilhørere – alle praktikere med direkte kontakt til etniske minoritetspatienter, deres pårørende og til etnisk danske, sårbare patienter.

Lederne skal holdes op på, at de også er ledere for hverdagens problemer på et sygehus.

De oplever udfordringer, som faktisk er problemer; de oplever kulturmøder, som faktisk er sammenstød; de møder sociale udsatte patienter, der ikke er patienter;og de oplever personlig utilstrækkelighed, som faktisk er utilstrækkelig faglig uddannelse. Praktikere har ofte en god idé om, hvad der er galt, hvor det er galt, og hvad der skal til for at løse det. Nogle har kaldt det hverdagens onde etik: de mange beslutninger, man hver dag må tage, hvor regler må bøjes og kolleger overbevises, for at man kan hjælpe en patient. Mange praktikere kan beskrive, hvordan de oplever at have en meget klar fornemmelse af, hvad der skal til for at hjælpe multisyge, dobbeltdiagnosticerede og andre sårbare patienter. De fleste af dem har også været på kurser i de ”spændende udfordringer”, de svære patienter præsenterer for dem, men når de mandag morgen kommer oplivet og kampvillige tilbage fra kurset, rammes de af tre hug fra virkelighedens velslebne sabler: ”drift”, ”plejer” og den kollektive fatalisme.

Der er ikke tid; det er ikke noget, afdelingen prioriterer, og man får fornemmelse af, at man blev sendt på kursus for at blive underholdt – ikke for at komme tilbage og lave om på alting. Praktikere tillærer sig en sund portion pragmatisme næret af en grundlæggende fatalisme: jeg kan ikke gøre noget, jeg ved ikke hvem der gider hører på mig, og ledelsen vil alligevel ikke gøre noget.

Jeg talte for nylig med en antropolog, der i mange år har arbejdet med etniske minoriteters sundhed på regionsniveau. Vedkommende havde også undret sig over, hvorfor alle de gode observationer, praktikerne præsenterede på de uendeligt mange seminarer, der blev afholdt, aldrig blev omsat til projekter eller nye initiativer. Han var kommet frem til, at de altid blev stoppet på ledelsesgangen af ledere, der netop ikke havde været på seminaret. Folk, der har arbejdet med diversitet i sundhedsvæsenet og ulighed i sundhed i England, oplevede, at der altid var repræsentanter for sygehusdirektionen til seminarer – alt andet var utænkeligt.

Regionerne har mottoer som ”Patienten først” og sågar ”Patienten er alt”, men når det kommer til implementering i hverdagen, er det stadig helt op til den enkelte medarbejder, hvordan de lige selv vil udmønte det, for rammerne ændres der ikke på. Hvis man fra ledelsesside samtidig fravælger deltagelse i netop de seminarer og workshops, hvor rammer og vilkår for sårbare patienter berøres, så sender det et meget tydeligt signal: ledelsen har ingen ambitioner og har ikke behov for input.

Faktaboks

Fakta

Og deltagelse er ikke lig med at holde en kort tale om visioner. Der foregår to uafhængige kulturelle processer: Chefgangen holder ledelsesseminarer på pæne kursussteder langt fra sygehuset, og medarbejderne holder fyraftensmøder i mørke auditorier på sygehuset. To monologer er ikke en samtale. Problemer fra frontlinjen gennemlever en transformation til spændende udfordringer, og personalet med de virkelige, seje, hverdagsetiske problemer udvikler en fælles fatalistisk holdning til de svære, besværlige, skæve og sårbare patienter: jeg må åbenbart selv om, hvad jeg gør, for ledelsen giver mig ikke retningslinjer for situationer, der kræver en ekstraordinær indsats.

Der er stadig en beskæmmende ulighed i behandling på sygehuse, patienterne er ikke rigtigt i centrum, og de ansattes frontlinjeerfaringer med de sårbare patienter tages ikke alvorligt på chefgangen. Derfor må praktikerne tage nye kampteknikker i brug på chefgangen. Hvis vi skal ændre den situation, må vi have et fælles sprog, ledelse og ansatte, om problemerne og løsningerne, og dét opnås kun ved at vi mødes til de seminarer, hvor vi diskuterer, hvorfor der ikke er lighed i sundhed.

Lederne skal holdes op på, at de også er ledere for hverdagens problemer på et sygehus. De bør aktivt deltage i de seminarer, hvor hverdagen på sygehuset kommer til debat og gerne tage en politiker med. Ledere skal måske sætte sig personlige mål for deltagelsen i medarbejderseminarer. Læger lever på den falske præmis, at de ikke spiller nogen rolle for uligheden – det meste evidens på området peger på, at læger sammen med den strukturelle ulighed er hovedsynderne.

Ledelsen må derfor sikre, at læger involveres i arbejdet, så det ikke kun er plejepersonalets ansvar at sikre patienters rettigheder og lige behandling. Og måske skal vi én gang årligt øves i at tackle hverdagens onde etik, ligesom vi træner de heldigvis meget sjældne hændelser som hjertestop og brandøvelser. Sårbare og kortuddannede patienter får ikke den samme sundhed for skattekronerne som andre patienter, og de barrierer, de møder,virker hver time døgnet rundt året rundt på alle landets afdelinger. Der er hårdt brug for nye kampteknikker på chefgangen, men hvorfor ikke starte med, at I kommer til de seminarer, der allerede ér arrangeret på jeres sygehuse, lytter til erfaringerne, blander jer i debatten og går i nærkamp med jeres fornuftige ansatte, der bare gerne vil vide, hvad de skal gøre med deres erfaringer?

Og lad nu være med at bede dem ”gå til din nærmeste leder”, for de har hverken svarene eller mulighederne for at ændre organisationen – det har chefgangen. Seminaret på Aarhus Universitetshospital var faktisk en følge af et godt spørgsmål til medarbejderne netop fra chefgangen – desværre glemte chefgangen at følge op på svaret og deltog ikke i seminaret. Man skal ikke spørge, hvis man ikke vil have svaret, men nu er der spurgt, og medarbejderne på seminaret havde en række gode spørgsmål til ledelsen, som stadig hænger ubesvaret i luften. Kom nu ind i kampen, chefer.