Skal afdelingslederen være læge eller leder?

Sygehusene er under pres. En øget mængde kronikere, der skal behandles, danskerne lever længere, og der er krav om øget produktivitet for bare at nævne noget. Herudover er der et målrettet fokus på økonomiopfølgning (eller mangelen på samme) på det enkelte sygehus og de kliniske afdelinger.

Dette fokus på produktivitet og dermed procesoptimering og økonomi er blevet et livsvilkår for vores moderne kliniske afdelingsledelser. De kliniske afdelingsledelser, der skal træffe forretningsmæssige klinisk funderede beslutninger det ene øjeblik for så umiddelbart efter at varetage administrative opgaver som økonomiopfølgning, personaleledelse, udarbejde budgetter, agere i politiske sammenhænge osv. I bedste fald har afdelingsledelserne taget et kort kursus i ledelse, som adresserer nogle af de administrative områder. I værste fald er det learning by doing. Men er det godt nok for vores moderne sundhedssystem? Her skal den kliniske kerneydelse altid ses i sammenhæng med eksempelvis administrative budgetmæssige rammer. De to områder går hånd i hånd, og med en skævvridning af kompetencer i afdelingsledelsen mod det kliniske domæne styrer sygehusenes afdelinger mod afgrunden. En økonomisk administrativ afgrund, der i sidste ende vil influere direkte på kerneydelsen - nemlig patientbehandlingen.

Minimal ledelseserfaring

Ikke desto mindre støvsuges dygtige, erfarne sundhedsprofessionelle dagligt til lederjob i og omkring klinikken, således at de flytter deres arbejdsfelt fra netop det kliniske arbejde til det administrative. Danmarks måske dygtigste klinikere fylder dermed deres dagligdag med ledelse, budgetter, økonomi, strategi, MUS etc. Vi flytter således vores dygtigste fagspecialister til et område, som de ingen eller i bedste fald meget lidt erfaring har med - ledelse og økonomistyring. De går fra at være specialister på et klinisk fagområde, til at være generalister inden for ledelse. Et langt arbejdsliv, erfaring og ekspertise bliver dermed sekundært til fordel for ledelse, bureaukrati, magt og beslutningskompetence i et offentligt system, der belønner den faglige ekspert ved at forfremme gennem anciennitet frem for gennem ledelsesmæssige resultater

Organisationsstrukturen er dog således på de kliniske afdelinger, at den delte afdelingsledelse skal bestå af en læge og en sygeplejerske. Vi fastholder altså ideen om, at den fagprofessionelle er bedste mand til jobbet, når vi taler om ledelse. I andre brancher eller sågar i ikkekliniske afdelinger på sygehuset vurderes ansøgere til lederjob på lige fod, og faggeneralister med stor ledelseserfaring vil være i spil til en kommende lederstilling. Så hvorfor holder vi fast i en struktur, der fjerner vores bedste klinikere fra klinikken på afsnits-, afdelings- og direktionsniveau? Hvorfor holder vi fast i, at afsnit og afdelinger kun kan ledes af klinikere? Er det måske tid til at forsøge en ny tilgang? Slå en lederstilling op, og lad den bedste mand vinde. Det ville være vovet, men tiden er moden. Om ikke andet så til en diskussion om, hvilken ledelsesstruktur vi ønsker i vores kliniske afdelinger, hvordan vi løser mangelen på sundhedsprofessionelle, og hvorfor fagprofessionelle skal bruge tid på ledelsesmæssige opgaver uden for deres spidskompetence i stedet for at udnytte deres fagekspertise bedst muligt.

Specialist i ledelse

Lad os tage to eksempler. Jeg startede min karriere i det offentlige som teknisk projektleder på daværende Fyns Amts EPJ-projekt. Efter to år blev jeg souschef i IT-afdelingens projektafdeling, og nu fire år senere er jeg souschef i IT-afdelingen på Odense Universitetshospital, Svendborg Sygehus. Jeg er gået fra at være fagspecialist (projektleder) til at være faggeneralist. Jeg er derimod specialist i ledelse, og dette er mit nye fagområde. Jeg har senest taget en toårig systemisk lederuddannelse oven på min organisatoriske kommunikationskandidatgrad fra Aarhus Universitet og Handelshøjskolen. Før dette var jeg tre år i forsvaret som sergent og har været et halvt år i Bosnien som Nato-soldat. Vi har 60 medarbejdere i IT-afdelingen, og når jeg runder 40 år, vil jeg sammenlagt have ti års ledelseserfaring i det offentlige system samt videreuddannelse inden for dette fagområde.

Min gode ven Jakob er afdelingslæge og anæstesiolog. Jakob er vant til i akutte situationer at tage ansvar og lede andre faggrupper ud fra et fagligt perspektiv på en given patientbehandling. Jakob er uformel faglig leder uden formelt ledelsesansvar. Når Jakob runder de 40 år, er han speciallæge i anæstesi, han vil være kompetent og særdeles erfaren som fagperson. Som offentlig leder har han nul års erfaring og ingen ledelsesuddannelse.

Såfremt Jakob ønsker mere indflydelse på den kliniske hverdag, sygehusets drift etc., kan han passende søge en stilling som afdelingsleder. En stilling han hverken har uddannelse og/eller erfaring til at varetage. Ikke desto mindre vil Jakob få stillingen i stedet for mig, fordi han er speciallæge. Stillingen indeholder de ovennævnte bureaukratiske opgaver (budget, økonomi, løn, ansættelser, MUS etc.) samt en klinisk ledelse og prioritering.

Opsplit stillingerne

En opsplitning i stillingen og en ændring af strukturen vil kunne lade Jakob fokusere på det, han er bedst til - det kliniske domæne, mens lederen kunne fokusere på det, vedkommende er bedst til, nemlig ledelse. Så et forslag kunne være at slå afdelingslederstillingen op åbent for alle faggrupper og dermed muliggøre, at den bedst kvalificerede får stillingen. Under afdelingslederen vil der skulle være en souschef, som har det faglige ansvar i afdelingen. Denne stilling burde varetages af en læge. Man kunne tillige argumentere for på de store kliniske afdelinger at bevare oversygeplejerskestillingen, således at den øverste afdelingsleder bliver en slags administrerende direktør for afdelingen med to faglige ledere under sig. Overgangen til en professionel ledelse er sket på vore sygehuses direktionsgange. På eksempelvis Odense Universitetshospital, Svendborg Sygehus er topledelsen besat med fem direktører og én administrerende direktør. Disse kommer fra forskellige faggrupper både læger, sygeplejersker og akademikere. Mangfoldigheden kan ses som et stort plus, og stillingerne besættes da ud fra ansøgernes profil og ikke udelukkende efter faglig baggrund.

Ovenstående løser ikke alle problemer i sundhedssektoren, men det kunne være et skridt i den rigtige retning. Et skridt hvorved vi tilstræber, at vores kliniske afdelinger bliver mere professionelt ledet af personer med egentlig regulær ledelseserfaring og ikke kun af faglige eksperter, der ikke udnytter deres ekspertise optimalt.

Måske skal den kommende afdelingsleder i vores kliniske afdelinger være leder og ikke læge?