Skip to main content

Tid til en ny organisationsmodel på sygehusene?

Organisationssociolog, ph.d. Christina Holm-Petersen, Dansk Sundhedsinstitut, E-mail: CHP@dsi.dk. Interessekonflikter: Ingen

15. nov. 2010
3 min.

Der er for tiden fokus på faglige eller tematiske fællesskaber, nye centre og klynger. Organisationsformer, der ikke bygger på specialer. Hvorfor det? En del af svaret synes at hænge sammen med FAM (fælles akutmodtagelser), der klart udfordrer den traditionelle organisering af lægernes arbejde.

En anden del af svaret kan hænge sammen med, at hospitalet skal løse stadigt mere komplekse opgaver i en stadigt mere kompleks organisationsstruktur. De seneste mange år har budt på en række organisatoriske eksperimenter. En konsekvens af de mange ændringer er, at hospitalsorganisationer typisk bliver større. Og en konsekvens af større organisationer er større afstand mellem ledere og medarbejdere samt flere og mere komplekse ting, der skal koordineres mellem flere aktører.

Der skal ikke herske tvivl om, at fremtidens løsning af stadigt mere komplekse sygdomsmønstre og udfordringer vil kræve bedre samarbejde på tværs af kendte specialer og organisatoriske grænser. Aftaler om konkrete patientforløb synes her at have været en metode, der har bragt resultater. Samtidig er det urealistisk, at alle patienter, der indlægges, skulle indgå i allerede planlagte forløb. På de mellemstore hospitaler fremhæver de deres evne til at få ting til at ske ved, at de taler sammen på tværs. De taler om at have en kultur, hvor det anses for naturligt at samarbejde. Der synes at være vilje, overskud og anledning til at mødes. Kan denne virkning mon fremskaffes gennem en ny organisationsmodel på de store hospitaler?

Centre kan ses som en slags hospitaler i hospitalet, hvor formålet blandt andet har været at styrke det tværgående samarbejde inden for centret. Imidlertid har dette vist sig også at være en udfordring, og centre er stadig ofte for store til at skabe en fornemmelse af nærhed for de ansatte. Samtidig bygger centre mure op i forhold til andre centre. Uhensigtsmæssigt, hvis det f.eks. handler om at styrke samarbejdet mellem ortopædkirurger og geriatere om ældre med fraktur.

Sagen er, at den ene rigtige organisationsmodel ikke findes. En model er aldrig stærkere end det indhold, hospitalets ansatte lægger ind i den. Og der er mange langt vigtigere faktorer for, hvad der foregår på et hospital, end hvilket organisationsdiagram hospitalet har. Arbejdets infrastruktur og de professionelles vaner og rutiner er langt vigtigere. Og disse ændres ikke automatisk ved at sætte et skilt op med et nyt organisationsdiagram. At beskæftige sig med nye organisationsformer uden at forholde sig til hvordan arbejdet skal udføres og koordineres, hvordan de nødvendige kompetencer skal sikres og opretholdes - og hvordan den faglighed, der forudsættes af tværfagligheden, vedligeholdes osv., er i bedste fald en dyr og ineffektiv måde at prøve at skabe forandringer på. I værste fald kan ændringerne ødelægge en værdifuld del af fagidentiteten og dermed underminere kvaliteten i behandlingen. Samtidig kan en ny model nok løse nogle problemer, men vil altid skabe en række nye problemer samtidig. I en så kompleks organisation som det moderne hospital vil der være grænsestridigheder, koordinationsproblemer og indimellem også magtspil og fedtspil om patienterne. Det problem vil ingen organisationsmodel kunne løse. Pointen er, at det er de professionelle, der må engagere sig i, hvordan de bedst muligt skaber den nødvendige og meningsfulde koordination. Hvor besnærende det end lyder, kan dette ikke skabes på et tegnebræt alene. En ny organisationsmodel bliver først meningsfuld, når den skal løse et konkret og praktisk problem. Det er det at arbejde med konkrete organisatoriske udfordringer, der skaber innovation - ikke at bruge sin energi på at løse de problemer en ny model skaber! Eller på hvem der får/skal af med hvilke ledelseskasketter, hvem skal flytte hvorhen, hvem der bliver sorteper, og hvad der skal stå på det nye brevpapir!