At lede i et politisk felt

Det rigtig gode spørgsmål, når det handler om læger og ledelse, er, hvorfor man som læge med en lang faglig uddannelse og et fundamentalt fokus på patienten skal interesse sig for og bruge resurser på ledelsesopgaver og ledelsestænkning. Og det meget korte svar er, at det at være læge i et sundhedsvæsen med meget stor grad af kompleksitet og uigennemskuelighed, hvor der samtidig stilles krav om organisatoriske forandringer, kræver »tillægsviden«, som man er nødt til at erhverve sig oveni sin lægefaglige baggrund. Behovet går derfor begge veje - sundhedsvæsenet og hospitalerne har brug for lægernes faglige indsigt til at nuancere og forbedre den beslutningstagen, der handler om økonomi og politik, og lægerne har brug for mere viden om, hvilke politiske mekanismer, styringsforhold og økonomiske rammer, der indrammer deres og patienternes hverdag. Som profession betragtet var lægerne længe om at tage ledelsesopgaverne i sundhedsvæsenet på sig. I mange år handlede den ledelsestænkning, som var mest tydeligt repræsenteret, om lægefaglighedens muligheder i et system, der var truet af andre typer af faglighed - hyppigt udtrykt i djøfficeringskampene og afledte frustrationer på baggrund af disse kampe. Nutidens erkendelse handler i langt højere grad om samarbejde og komplementaritet - og om, at begge typer af viden er afgørende.

Det sundhedsvæsen, som lægerne udgør en helt central del af, har udviklet sig kolossalt, og det er tydeligt, at listen over både politiske, lægefaglige og økonomiske tiltag er lang. Vi har fået takststyring, en vækst i privathospitaler og konkurrence, nye politiske styringsformer med regioner og kommunal medfinansiering, løbende patienttilfredshedsmålinger, udenlandske og danske modeller for kvalitetsregistrering, stadigt flere databaseregistreringer, fokus på sammenhængende patientforløb, flere it-systemer til at understøtte behandling og dokumentation, løbende ny teknologi, stadigt mere centralisering. Det system, der møder alle læger og i særdeleshed de læger med et ansvar for at bære forandringerne igennem, er fundamentalt ændret i de seneste år.

Så vi har oplevet massive forandringer, og vi har behov for en lægefaglig vurdering af disse forandringer. Kan forandringerne lade sig gøre? Er de fagligt forsvarlige? Hvem af patienterne tilgodeses ved disse forandringer osv., osv.? Det er behov nummer 1.

Unik ledelse

Over for disse forandringer står et stabilt og afgørende karakteristika. Sundhedsvæsenet i Danmark er i langt overvejende grad finansieret af offentlige midler. Det gælder de offentlige hospitaler, men det gælder sådan set også privathospitalerne, som nyder godt af behandlingsgarantier og virksomhedernes muligheder for at trække sundhedsydelser fra i skat. Og at være leder i et offentligt system er noget unikt. De offentlige ledere skal dels acceptere og loyalt og fagligt arbejde for de politiske retningslinjer, der udstikkes - det er demokratiet, der har talt. Lederne skal anvende resurserne hensigtsmæssigt, sådan at skatteborgernes interesser i forbindelse med effektivitet og produktivitet tilgodeses. Og oveni dette skal der altid være en faglighed til stede, som sikrer, at de politiske målsætninger, før de implementeres, har været udsat for og måske konfronteret med faglige argumentationer.

Så vi har demokrati og politik som eksistensvilkår, og vi har en lægegruppe med en uddannelse, der har handlet om noget helt andet and politik. Det giver behov nummer 2 - at lægerne får mere viden, så deres mulighed for rådgivning forbedres.

Ud over forandring, stabilitet og politikdannelse som rammen for arbejdet på hospitalerne er sundhedsvæsenet overordnet set en arena med rigtigt mange interessenter, som har hvert deres bud på og hver deres økonomiske interesse i, hvordan resurserne fordeles. Det, vi ser, er, at der i denne tid bliver stadigt flere interessenter - de seneste år er privathospitalerne stødt til, de professionelle patientforeninger, som her synes, at deres sag er den vigtigste, flere og flere nyhedsmedier, som skal kunne sælge aviser og nyheder, politiske kommentatorer med hver deres dagsorden, entreprenørfirmaer med interesse i nye og flere byggerier, medicinfirmaer med interesser i salg af mere medicin - alt sammen noget, der skal lægges til billedet af politikere, fagforeninger, borgere, bureaukrater, ansatte, uddannelsessøgende og andre, som er med til at bestemme hvor resurserne ender. Det er ikke tilfældigt, at kræftområdet i høj grad er blevet tilgodeset i de senere år - det er udtryk for målrettet arbejde drevet af patientforeninger, fagfolk og politikere.

Men også internt er sundhedsorganisationen en arena. Her kæmpes der om resurser mellem regioner, hospitaler, afdelinger, stabe og personalegrupper. Og selvom der laves specialeplaner og hospitalsplaner og politiske forlig, som udstikker den helt overordnede ramme, er der altid uafklarede zoner, hvor ledelsesstrukturer, budgetter og styringssystemer er helt afgørende for, hvilken type af afdeling, opgave og ledelsesråderum du som lægelig leder har. Det influerer i overvejende grad på den lægelige leders opgaver, og med en tiltagende grad af takststyring er det nu således, at patienter - som før repræsenterede en udgift på en afdeling eller et hospital - nu repræsenterer en indtægt.

Lægerne må have ledelsesforståelse

Og den enkelte læge må kende denne kampplads for at kunne navigere og for at kunne tilgodese den faglighed og den patientgruppe, som han/hun repræsenterer. Det giver behov nummer 3 - at de patientgrupper, som de forskellige specialer repræsenterer, og som har svært ved at komme til orde, har læger, der kender denne arena og kan manøvrere i den.

Endelig spiller sundhedsvæsenets samlede størrelse en rolle. Som strukturen ser ud, er der langt fra en ansat overlæge på en lokal hospitalsafdeling til afdelingsledelsen, videre til hospitalsdirektionen, længere op til regionens administrative niveau og endelig op til politikerne. Og man skal som leder - for at de ansatte i sundhedsvæsenet oplever styringen som meningsfuld og deres arbejde som noget, der bevæger sundhed og sygdom i den rigtige retning - kunne forklare og forsvare de politiske tiltag, der finder sted. Her er behov nummer 4 - at politikerne har lokale talerør, og at lægerne præsenteres for de politiske visioner og tanker, der handler om lægernes arbejdsliv og patienternes sundhed. De fire behov tegner tilsammen billedet af, at lægerne og lægernes ledelsesforståelse er helt afgørende for, at vores sundhedsvæsen fungerer. De tegner også billedet af, at ledelse bliver en tillægsuddannelse - fordi lægefagligheden altid er helt essentiel. Ledelse er ikke noget, man er født til, selvom nogle klart har medfødte evner, der er bedre end andres, det er noget, man kan lære. Og selvom man er rigtig godt skolet lægefagligt set, kræver det en ny form for videnskab og mere efteruddannelse.

På den måde bliver det at lederuddanne sig også en form for identitetsskifte. Ikke at man skal forlade sin faglighed og de faglige rationaler og argumentationer, som man kender . Men man skal lære det politiske felt at kende, de argumentationer og rationaler, der findes der, og man skal - for at kunne kommunikere dem videre på en meningsfuld måde - optage dem og formå at flytte sin egen tankegang. Og man skal udvikle en forståelse for de kampe, der foregår, kende dem, der deltager i kampen, og de regler, der er på den kampplads, hvor det foregår.

Det er derfor, der er al mulig grund til at opfordre læger til stor interesse for ledelse i det politiske, dynamiske og til tider stormombruste felt, som sundhedsvæsenet heldigvis befinder sig i.

Interessekonflikter: Forfatteren er tilknyttet OLAU kurserne som underviser.