Sådan lykkes du med ledelse på tværs

INTERESSEKONFLIKTER: Ingen af de tre forfattere er kommercielt forbundne med de organisationer, som er nævnt i Replikken. Både Rambuk og Co samt Wanscher og Nielsen er private rådgivende virksomheder.

Et sygehus i provinsen (Cases i denne replik er anonymiseret) skulle bygges om, og repræsentanter fra alle afdelinger og alle faggrupper skulle inddrages og give deres bud på, hvad der var vigtigt i byggeriet - men lægerne fra operationsgangen meldte sig ud af processen. De syntes ud fra en faglig betragtning, at det var vigtigere at operere end at diskutere kvalitetssikring og fremtidige arbejdsforhold. Resultat: Sterilsluserne på operationsgangene blev bygget så små, at de ikke kunne rumme det nødvendige udstyr. Efter ombygningen er det derfor nødvendigt at bære de største operationsredskaber uden om slusen og sterilisere dem i hånden. En løsning, der dagligt er dyr i både tid og penge. Ikke just effektivt!

Den gode effektive løsning kræver, at de, der ved noget, inddrages i beslutningen. Ellers kan det gå så galt som i det ovenstående eksempel, hvor organisationen ender med en løsning, der er det modsatte af det, der var intentionen. Når inddragelsen er så vigtigt - og dermed også den tværgående ledelse og forståelse - skyldes det, at vores sygehuse i dag er så komplekse organisationer, at vi er nødt til at give afkald på ideen om den omnipotente leder. Og den omnipotente medarbejder. Det er ikke længere nok at kunne »lede i linjen«, hvor man, forenklet sagt, sender ordrer ned igennem hver enkelt afdeling i organisationen. Det, der er behov for, er i højere og højere grad tværgående ledelse, hvor repræsentanter fra flere - eller alle - afdelinger i en organisation spiller sammen. Eller hvor flere forskellige organisationer danner et fælles orkester.

Udfordringen er, at ledelse på tværs kræver nogle andre ledelsesredskaber end ledelse i linjerne - og at denne indsigt sjældent er erkendt. Det betyder, at mange gode intentioner om at ideudvikle og videndele på tværs ofte sander til, fordi deltagerne ikke kan se nødvendigheden af og potentialet i at medvirke.

Sådan lyder den nedslående konklusion på baggrund af 12 kvalitative interview om tværgående ledelse, som vi har gennemført med topledere, mellemledere og projektledere i offentlige og private organisationer. Blandt dem flere hospitaler.

Det kan gøres bedre

Opløftende er det til gengæld, at det er muligt at gøre det meget bedre. Det kræver først og fremmest en erkendelse af, at det at lede tværgående processer er en anden type ledelsesopgave end den traditionelle ledelse i linjen. I det tværgående arbejde skal alle interessenter være motiverede for at indgå, da der ikke opereres med de traditionelle sanktions- eller belønningsstrukturer, vi kender fra linjeledelsen. Hvis en læge ikke passer sit arbejde ved operationsbordet, bliver hun fyret - men hvis hun nedprioriterer deltagelsen i de kvalitetssikrende møder, bliver hun sjældent mødt med sanktioner.

Derfor kræver det en klar kontrakt med de involverede medarbejdere og ledere for at lykkes med ledelse på tværs.

Det vi mener med kontrakt er, at man som ledelse spørger ind til deltagernes motivation for at bidrage og tilrettelægger det tværgående arbejde herefter. Når man ikke har linjens traditionelle sanktionsmuligheder, skal man tage motivationen meget alvorligt. For hvis ikke deltagerne kan se en interesse i at bidrage, vil de undlade at levere, og tingene falder fra hinanden.

Som en stabschef på et stort dansk hospital udtrykker det: »Der er jo ikke nogen, som anerkender en, når man indgår i det tværgående arbejde. Det er ofte ikke anerkendt ulønnet ekstraarbejde og hvem har lyst til den slags?«

Det lyder simpelt, men vores erfaring er, at det alt for sjældent sker. En dyr og ineffektiv nybygget sterilsluse på et dansk hospital kunne have været undgået ved at formulere en deltagerkontrakt mellem det sundhedsfaglige personale og den administrative ledelse og byggeledelsen, der, inden arbejdet gik i gang, fik rammesat forventninger, indflydelsesrum og motivation.

Hvis det lykkes at skabe motivation i processerne, er man også kommet langt i forhold til at kunne prioritere de rigtige indsatser og sige fra over for andre, så man ikke konstant skylles omkuld af den næste tværgående bølge affødt af en ny politisk vind.