Skip to main content

Yngre læger på vej - trussel eller resurse?

Overlæge, medlem af Overlægeforeningens bestyrelse Anna Birthe Bach, Smerteklinikken, Friklinikken, Give. E-mail: abbach@dadlnet.dk

24. feb. 2012
6 min.

Interessekonflikter: ingen

I november afsluttede jeg som underviser mit første SOL 3-forløb med knap 20 kommende speciallæger. På SOL-kurserne (Sundhedsvæsenets organisation og ledelse), der afløser LAS-kurserne (Ledelse, administration og samarbejde), tilstræber man at give en indføring i administrative og organisatoriske håndgreb, der gør det lettere at manøvrere i den organisation, de unge læger er en del af. Som lægelig kursusleder opfatter jeg det som min opgave at dele mine erfaringer med dem, så de får et godt lægeliv - at de kan blive værdifulde medarbejdere i organisationen, samtidig med at de bevarer deres lægelige integritet - at de udvikler sig fagligt og personligt, samtidig med at de føler sig som en værdsat del af fællesskabet.

Jeg har siden 2004 været facilitator på de gamle LAS-kurser, så jeg har truffet mange unge speciallæger på deres vej mod specialistkompetence og en mere vedvarende tilknytning til en afdeling eller en praksis. Det har givet mig anledning til nogle overvejelser, både hvad angår faglig ledelse og unge lægers situation i dag, der kræver en indsats fra overlægegruppen.

Først må jeg sige, at jeg virkelig nyder at mærke, hvor organisatorisk modne de unge læger er. De er meget bevidste om, hvilke afdelinger der har en kultur, der fremmer en god uddannelse, og hvilke afdelinger der med deres ledelsesstil fremmer gnidninger mellem faggrupperne og giver en dårlig faglig ydelse - dag efter dag. Og det bedste er: De er også meget bevidste om, hvad der kunne løse problemerne.

Unge læger tør ikke kritisere

Det, der er bekymrende, er, at de ikke ønsker at gå ind i en problemløsning. De er simpelthen bange for at stille sig selv dårligere ved at påpege uhensigtsmæssigheder. Nogle mener at vide, det vil påvirke deres videre færd i specialet negativt, andre har direkte fået at vide, at de nok ikke skal være for besværlige, hvis de vil videre.

Her mener jeg, vi i overlægegruppen har en opgave.

De unge læger, der i speciallægeuddannelsen er et år på en afdeling, er en særdeles vigtig resurse i retning af at tilpasse organisationen til de opgaver, der skal løses i fremtiden. Dels besidder de den nyeste viden, ofte på grundforskningsniveau, som vi seniore læger har på betragtelig afstand, men som undertiden er det udgangspunkt, der giver mening til nye vejledende retningslinjer. Dels og ikke mindst ser de nye organisationsprincipper hvert halve år. De drager således interessante sammenligninger, der vil kunne bruges til at gøre dagligdagen smidig i en afdeling. Efter 4-5 år eller mere i en afdeling kan man blive hjemmeblind. Man har vænnet sig til uhensigtsmæssigheder og kompenserer helt ubevidst for dem hver dag - med brug af resurser, der kunne bruges på bedre formål.

Overlæger skal være rollemodeller

Når de kommer hjem fra SOL-kurserne, har de tilegnet sig en viden om organisationsmodeller, som afdelingen måske kunne gøre brug af. De har også fået en indsigt i samspillet mellem den faglige ydelse, økonomien og de prioriteringer, der ligger bag afdelingens dispositioner, og jeg mærker, hvordan de virkelig har lyst at bruge det, de har lært. I overlægegruppen må vi anerkende den opgave, vi har som rollemodeller. Vi må fastholde evnen til at stille de rigtige spørgsmål - ikke bare fagligt, men også organisatorisk. Og vi må understøtte, at vore yngre kolleger får lyst til at bidrage til et forbedret samarbejde - internt i afdelingen og mellem specialerne. Vi har efterhånden på sygehusene udviklet en organisation, der strammer om nye tanker. Der er så mange systemer, at vi tror, de erstatter den enkelte medarbejders betydning for kvaliteten af patientkontakten. Den danske Kvalitetsmodel er blevet en kolos på lerfødder, der kræver al den it-kapacitet, vi ikke har, og Patientsikkerhedsdatabasen bliver kun sparsomt brugt. Det er begge initiativer med de bedst tænkelige intentioner, men vi skal give os selv lov til at stille spørgsmål og prøve at forbedre disse systemer løbende. Det var befriende, da Morten Staberg satte en lavine af underskrifter i gang med et indsigtsfuldt og humoristisk indlæg i Politiken: »Nu vil vi ikke længere deltage i registreringer, som tager tid fra patientarbejdet og ikke tilfører værdi for nogen«. Men egentlig er det også en falliterklæring. Vi har ikke brug for, at der pludselig stampes i gulvet, fordi urimelighederne bliver for store. Vi har brug for en kultur, hvor man får belønning for at udvikle organisationen - at en ny ide bliver værdsat, uanset om den kommer fra den yngste nyankomne læge eller fra en af fagets gamle koryfæer.

Ledelsen som god dirigent

På vore SOL-kurser har vi en ung karismatisk dirigent til at fortælle om ledelse. Det er tankevækkende, hvordan god ledelse er universel og hvordan hans svære ledelsessituationer ligner vores - og hvordan hans evne til at få hver eneste musiker i et orkester til at føle sig værdsat og motiveret er helt afgørende for den perfekte helhed. Morten Ryelund refererer til flowteori (Csikszentmihalyi) og beskriver sin ledelsesopgave i forhold til den enkelte musiker med et rektangel:

Hvis man ikke hele tiden udfordres og udvikler sig, er man i venstre røde felt, og man bliver besværlig i gruppen, fordi man keder sig og mærker, man mister terræn i sit fag. Hvis man er i det grønne felt, er man med hele tiden og bliver bedre hver dag og kan bidrage til gruppens udvikling. Hvis man er i det højre røde felt, bliver man ikke udfordret, men overvældet, og man mister terræn, fordi man ikke kan følge med gruppen og dermed kobles af fagligt. Han udtrykker det således: Det er selvindsigt altid at være opmærksom på, at man arbejder i det grønne felt. God ledelse er at sikre, at hver eneste medarbejder har opgaver, der placerer vedkommende i det grønne felt.

God ledelse bliver stadig mere påtrængende, fordi vi får så store organisationer, at den gensidige afhængighed bliver et selvstændigt problem. Men kernen i såvel store som små organisationer er den enkelte medarbejders følelse af at være en værdsat del af fællesskabet. Det er overlægegruppens ansvar at skabe en kultur, der ikke alene udfordrer hver eneste medarbejder til at arbejde i det grønne felt, men også at skabe en kultur, der kan rumme de konstruktivt kritiske medarbejdere, der forbedrer organisationen.

Joseph M. Juran (1904-2008), som udviklede kvalitetsstyring gennem et halvt århundrede, sagde i et interview i Quality Digest allerede i 1998: Vær klar over farerne ved ISO-systemet. Det har potentiale til at standse innovation i jeres virksomheder. Levn altid plads til den sag, der falder uden for systemerne - det er her, fornyelsen sker.

I sundhedsvæsenet har vi brug for arabisk forår. Vi skal være opmærksomme på, at alle de »besværlige« unge speciallæger, der via deres nomadetilværelse får indblik i mange kulturer, er en værdifuld kilde til inspiration og fornyelse. Fremtiden er deres, og vi skal give dem plads til at prøve ideer af, mens vi kan hjælpe dem på vej med praktisk vejledning.