Arbejdsmiljøet er ledelsens ansvar

Ansvaret for det herskende samarbejdsmiljø anno Ruder Konge landede tungt og uflytteligt på ledelsesbordene, da sygehussektorens arbejdsgiver- og personaleorganisationer forleden holdt konference om samarbejdskultur og trivsel i København.

»Jamen det plejer da også at være politikernes skyld?« Hus forbi. Indenrigs- og sundhedsminister Lars Løkke Rasmussen afviste med en vis satanisk nydelse at være arbejdsgiver for de ansatte på sygehusene. Samfundet har jo valgt en struktur med en vrimmel af sygehuseejere. Selv gør regeringen alt, hvad den kan for at fremme moderne ledelse. For eksempel lægger de aktivitetsfremmende puljer fra regeringen vægt på nye organisationsformer og øget medarbejderengagement. Godt nok handler de mest om at få nogle flere patienter gennem systemet, men det skaber jo patienttilfredshed, og den smitter af på personalet, mente ministeren og fortsatte: »I mine øjne er der i øvrigt ingen modsætning mellem effektivitet og godt arbejdsmiljø. Man får stress af det, man ikke når«.

»Hov – hvad så med overenskomsterne. De er da en forhindring for en fornuftig styring?« Overhovedet ikke. Regeringsudvalgets aktuelle 100-dages rapport viser nemlig, at der »inden for de eksisterende arbejdstidsregler og øvrige rammer er rige muligheder for at tilrettelægge arbejdet på afdelingerne, så både arbejdsgiveres og -tageres interesser tilgodeses«.

»Okay, men personalegrupperne holder jo alle sammen på deres!« Hmmmm. I salen sad 350 medlemmer af arrangørgruppen Sundhedskartellet, Det kommunale Kartels Sygehusbranche, Forbundet af Offentligt Ansatte, Foreningen af Yngre Læger, Foreningen af Speciallæger og Den Almindelige Danske Lægeforening og signalerede noget andet. Man manglede sådan set kun DJØF for at fuldende idyllen, men Amtsrådsforeningen og H:S var også med som indbydere, og de har jo deres del.

Den ene sygehusmedarbejder afløste den anden ved talerstolen med eksempler på – og velunderbyggede teorier om – at tværfag-ligt samarbejde og -udvikling skaber glade medarbejdere, en god stemning og – nøjagtig som ministeren hævdede – større effektivitet.

På operationsgangen ved Silkeborg Centralsygehus opererer man således 18 procent flere patienter efter at have indført tværfaglige team og mere rationelle arbejdsgange. Alt sammen med et smil og et muntert »tak for i dag« ved arbejdsdagens slutning (1).

Gynækologisk-obstetrisk Afdeling ved Odense Universitetshospital har ikke helt så håndfaste resultater af sit projekt for et bedre psykisk arbejdsmiljø, men oversyge- plejerske Lone Hedemand kunne fortælle om et markant bedre arbejdsmiljø på ledelsesplan, konkrete muligheder for jobglidning mellem faggrupper, udarbejdelse af patientforløbsbeskrivelser og teamdannelse. Samme toner lød fra leder af Arbejdsmiljøafdelingen ved Centralsygehuset i Næstved, Marcel Rose, som berettede om større arbejdsglæde og et mere kreativt arbejdsmiljø på Medicinsk Afdeling – dog med lidt malurt i bægeret: Lægegruppen havde mistet tålmodigheden og var stået af projektet i utide.

Fra management-grundbogen

Projekterne var meget forskellige, men alligevel lignede forløbene i store træk hinanden og var som taget ud af en grundbog i human ressource-management: Medarbejderne satte sig sammen i egne faggrupper og diskuterede. De stillede forslag til udvikling af arbejdsopgaver. Forslagene blev bearbejdet i fællesskab med aktiv deltagelse af ledelsen. Nye tværfaglige grupper blev dannet omkring løsningen af de enkelte opgaver. Der blev etableret strukturer, som forankrede resultaterne i dagligdagen. Som sagt – taget ud af grundbogen. Bare ikke den der hører til sygehusledernes hidtidige obligatoriske pensum.

På afdelingernes ledelseskontorer er det som bekendt bøger på professionelt niveau om sygdom og sundhed, der fylder mest, og faglige problemstillinger ligger højest på prioriteringslisten.

Det er selvfølgelig betryggende for patienterne, at den faglige fane holdes højt, men samme fane kan komme til at blafre skævt, hvis lederne ikke også beskæftiger sig med deres organisation på professionelt niveau.

På konferencen talte to topledere, som har suppleret deres faglige uddannelse med graden »Master of Public Administration«: Sundhedsdirektør og sygeplejerske Leila Lindén, Bornholm Regionskommune, og lægelig direktør Erling Birk Madsen, Frederiksberg Hospital. De to er forfattere til debatbogen »Fagprofessionelle som ledere – om ledelse og lederroller i sundhedsvæsenet« (Munksgaard 2002) og understregede, at ledelse er en disciplin i sig selv.

Birk Madsen beskrev den ledende overlæges opgaver i fremtiden som »mere ledelse og mindre administration, større bevidsthed om ledelsesret og -pligt og rollen som forbillede, mere holdarbejde i samspil med andre. Han citerede flittigt fra Overlægeforeningens politikpapir om overlægerollen (2) hvor der opfordres til »helhedsorientering«, »synlighed«, »tilgængelighed« og andre buzz-begreber, som kunne være taget direkte fra avisernes erhvervssider. Stilen i papiret overraskede tydeligt salen og udløste en anerkendende mumlen. Det samme blev et andet lægeindlæg til del, nemlig fra formanden for Lægeforeningens arbejdsmiljøudvalg, Carsten Rygaard, som sendte kraftige signaler om, at lægegruppen ikke mere er usynlig i arbejdet for et bedre psykisk arbejdsmiljø.

Spindelvævet væk

»Lægeforeningen har i det seneste par år oplevet, at både yngre læger og overlæger er blevet mere interesserede i området, og vi har analyseret, hvad vi kan gøre for at forbedre vores arbejdsvilkår. Gamle tabuer som fordeling af vagtbyrde, rollemodeller, arbejdstilrettelæggelse og omgangstone er diskuteret intenst. Det har ikke altid været nemt. Gamle privilegier og fastlåste roller har skygget for nye vinkler og ideer«, fortalte udvalgsformanden.

Arbejdet førte til noget. Rygaard viftede med et konkret resultat, bogen »Lægekultur og kollegialitet« (3), men understregede, at det ikke var endestationen:

»Jeg vil opfordre til, at afdelingerne arrangerer tema- eller afdelingsmøder om samarbejdskultur, og at alle læger deltager i møderne. Der vil ryge en finke af panden, og nogen vil føle sig gået for nær, men det er først dér, det begynder at rykke, og der kan gøres op med gamle vaner og rutiner. Samarbejdskultur skal også tænkes ind i ledelsesopgaverne. Uanset hvor omstillingsparate og samarbejdsorienterede medarbejderne på en afdeling er, bliver det først muligt at udvikle en samarbejdskultur, når ledelsen er med på banen«, understregede Rygaard.

Litteratur

1. Haller J. Værktøjskasse til arbejdsmiljøet, Ugeskr Læger 2002;164:5046-7.

2. Overlægeforeningen. Politikpapir fra Overlægeforeningen. Ugeskr Læger 2002;164:3998-4001.

3. Den Almindelige Danske Lægeforening, Foreningen af Speciallæger, Foreningen af Yngre Læger, Praktiserende Lægers Organisation. Lægekultur og Kollegialitet, DADL, 2002.