Skip to main content

Da en operationstue i Kolding skar 40 minutter af skiftetiden

Journalist Kurt Balle Jensen, kurt@ps-presse.dk

9. jan. 2009
6 min.

Hvordan udnyttes den samlede sum af ressourcer på en operationsgang bedst muligt? Hvordan undgår man, at nogle har meget travlt, mens andre venter på dem, der har travlt? Og hvordan kan man på en gang effektivisere og samtidig løfte kvaliteten for både ansatte og patienter?

På Kolding Sygehus har det alt sammen i de sidste måneder været temaet på en del af Ortopædkirurgisk Afdeling, nemlig den del, der tager sig af hofteoperationer. Resultaterne er bemærkelsesværdige, og overlæge Finn Christensen glæder sig således over, at han nu kan nå at operere flere patienter, samtidig med, at oplevelsen bliver bedre for den enkelte patient:

»En hofteoperation i sig selv tager jo lige lang tid, hvad enten der skal foretages tre eller fire på en dag. Det er skiftetiden, vi kan gøre noget ved. Vi har kørt projektet i trekvart år, og i den tid har vi fået skiftetiden væsentligt ned, også mere og hurtigere, end vi havde forventet. Før var den på halvanden time, nu er den kommet ned på mellem 50 og 60 minutter. Vi havde nok stilet efter, at vi havde kunnet få den ned på en time, men vi havde forventet, at det ville tage længere tid, end det har gjort«, siger Finn Christensen.

Den mere rationelle drift skyldes et bedre flow, bedre kommunikation og bedre udnyttelse af ressourcerne:

»Så sent som i går havde vi fire hofteoperationer. Vi startede klokken 8.35, og vi var færdige klokken 14. Det ville ikke have været muligt tidligere. Ændringerne er nu en indarbejdet og fast del af arbejdsgangen, og næste skridt er derfor at gå videre og udvide projektet til i første omgang knæoperationer og derefter akutområdet«, siger Finn Christensen.

Projektet på Kolding Sygehus betyder, at flere faggrupper nu tager sig af opgaver, der for dem er ret så utraditionelle. Men det er ikke noget problem, siger overlægen:

»Nej, for dette er et tværfagligt projekt, som alle faggrupper ser en interesse i, og som vi er fælles om«.

Øget kvalitet for patienten

Men hvad er det konkret, der er gjort på afdelingen på Kolding Sygehus? Det har vi været på besøg for at få klarlagt, og projektleder, afdelingssygeplejerske Birthe Badstue Pedersen, fortæller gerne, hvordan det er lykkedes at få den såkaldte »kniv ud til kniv ind-tid« sat ned med omkring 45 procent.

»Når det før kunne tage mere end 90 minutter, fra en operation var færdig, til der var klar til den næste, skyldtes det jo, at der for nogen var ventetid, mens andre havde særdeles travlt. Operationsstuen skulle gøres klar, der skulle ventes på instrumenter, og der kunne godt opstå et vist pres: Hvor er nu kirurgen, han er et andet sted, og portøren, han skal passe fire stuer, og hvorfor er han ikke lige ved os nu, hvor vi skal bruge ham? Og anæstesilægen skal snart videre til næste patient. Det tog ikke bare tid, det var også stressende for os og ikke særlig rart for patienten. Med dette projekt har vi brugt principperne i den japanske filisofi Lean: Vi kortlagde alle arbejdsprocesser, skaffede os overblik over, hvor meget præcist hver enkelt personalegruppe brugte på patienten, hvilke opgaver hver enkelt løste osv. Ud fra det satte vi os alle faggrupper omkring bordet for at finde ud af, hvordan vi kunne optimere processen. Og vi er selv overraskede, hvor gode resultater det har givet«, siger Birthe Badstue Pedersen.

Ligesom Finn Christensen vil hun gerne understrege, at dette ikke kun handler om at få flere patienter igennem for at tjene nogle flere penge. Det handler også om kvalitet for patienten og arbejdsmiljø for de ansatte.

»Når vi så sad der omkring bordet og kunne se, hvilke arbejdsopgaver der var, og hvem, vi havde til at udføre dem, kom det hurtigt af sig selv: ,Jamen jeg kan da godt løse nogle af de arbejdsopgaver`. Det betyder blandt andet helt konkret, at kirurgen og hans assistent tager over og lejrer patienten efter bedøvelsen. Det var før portørens opgave, men portøren har nok andet at se til, og fordelen er også, at kirurgen og patienten kan snakke sammen imens, og at lægen er sikker på, at patienten lejres mest hensigtsmæssigt. Til gengæld er en portør blevet opgraderet til at assistere ved operationer«.

Opgaveglidning

Anæstesilæge Christian Gerliff oplever, at han har fået mere ro omkring sit arbejde. Fordi den opererende læge er tilstede og tager over, så snart bedøvelsen er lagt, kan Christian Gerliff med god samvittighed med det samme gå videre til næste patient på en anden stue. Men derudover er der skabt et særligt system til kommunikation med grønt kort, der kan få det hele til at glide mere let:

»Når jeg bruger mine ti minutter på at lægge en rygbedøvelse, er det godt for både mig og patienten at have ro. Det har jeg nu, for ingen forstyrrer mig for at se, hvor langt jeg er. Når jeg er færdig, hænger jeg et grønt kort op i vinduet i døren ind til operationsstuen, og så kan de se, at nu er der parat til lejring. Omvendt hænger de på den anden side af døren et grønt skilt op som tegn på, at nu kan patienten komme ind, for nu er de færdige med at gøre operationsstuen klar. Ikke noget med at åbne dørene og spørge, om vi er klar. I det hele taget tror jeg, at det er vigtigt med den ro og det flow, opgaveglidningen har medført. Når patienten kommer ned til operation, vil han eller hun gerne, at der sker noget. Der skal ikke være for megen ventetid, nu skal det bare overstås«, siger Christian Gerliff.

Han tilføjer, at projektet ikke kun har handlet om at få skiftetiden sat ned. For eksempel har anæstesisygeplejersken foreslået, at journalerne flyttes hen til et bord lige ved indgangen, så Christian Gerliff kan se på den, før han hilser på patienten og dermed kender navnet. En lille ting med stor betydning, der gør det hele lidt mindre upersonligt.

Lægen kører patienten til opvågning

Hidtil har det efter operationen været anæstesisygeplejersken, der kørte patienten op på opvågning. Men denne sygeplejerske har jo travlt med at skulle forberede næste patient, og derfor kom det som et forslag fra Finn Christensen, at han da kan tage patienten med, når han alligevel skal op og diktere til journal. Men hvad så med den besked, de skal have på opvågning, og som anæstesisygeplejersken tidligere gav? Anæstesien udviklede et skema, der udfyldes under operationen, og den får lægen med, når patienten køres til opvågning.

En tårnvogn til instrumenter er et andet eksempel: Den betyder, at rengøringsassistenterne kun skal have fat i de tunge bakker med instrumenter en gang og ikke skal flytte dem ud og ind af skabe. Og operationssygeplejerskerne har overblik og skal ikke lede efter instrumenter.

Alle faggrupper har medvirket med ideer til, hvordan processen kan optimeres, og der følges hver uge op med evaluering og tavlemøde, hvor ledelsen er med, og hvor der snakkes ideer, problemer, forslag til løsning, hvem der tager sig af det osv. Det, der er opnået, skal fastholdes, og nye landvindinger skal sikres. Og snart er de klar til næste skridt, når projektet spredes ud til flere stuer på Kolding Sygehus.