Den gode leder forstår at sætte en tydelig retning og som leder tage ansvar for helheden og samtidig danne gode tillidsfulde relationer til medarbejderne.
Sådan ser portrættet af den gode leder ud i Mickael Bechs øjne, meget kort.
»Der er ikke en opskrift. Ledelse følger ikke en kogebog. Men det er helt afgørende, at ledere har lyst og vilje til at sætte en tydelig retning og tage ansvar for helheden«, siger han.
»En god leder er ikke nødvendigvis noget, man er, men det, man gør«, siger han.
Mickael Bech er professor ved analyseinstituttet VIVE, har haft ledelse som forskningsfelt i årevis og har engageret sig meget i den ny stillingsstruktur, som varsles med den overenskomst, som Overlægeforeningen i foråret indgik med regionerne, blandt andet i to kronikker i Ugeskrift for Læger. Den indsætter flere overlæger i formel ledelse (se boks).
Læger er stærkt efterspurgte i ledelsesgrupperne på sygehusene. Men søgningen til stillingerne er ringe. Det skyldes bl.a. forholdet mellem faglighed og ledelse/management i de ledende stillinger. Frygten for at miste kontakten til det kliniske arbejde og for at der er meget administration og i det hele taget en stor arbejdsmængde afholder læger fra at søge ledelsesstillinger.
Ledelseskommissionen udkom i 2018 med en række anbefalinger om ledere i det offentlige. Anbefaling nummer 15 lyder sådan:
»Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende«.
»Det var et ret kraftigt statement«, kommenterede Mickael Bech for nylig på Overlægeforeningens repræsentantskabsmøde, hvor han på et oplæg dels præsenterede dokumentation for betydningen af ledelse for et godt klinisk outcome og dels gav sine bud på, hvad god lægelig ledelse er.
Lytningen var intens, og vi har opsøgt Mickael Bech for at høre mere. For hvordan mener han, at det lægefaglige forholder sig til ledelseskravet? Og hvordan mener han, at den nye struktur skal implementeres – når titlen funktions-, speciale- eller afsnitsansvarlig overlæge forsvinder og i stedet bliver til ledende overlæge, og den nuværende ledende overlæge bliver til cheflæge?
Faktaboks
Mickael Bech mener ikke, at skiftet skal ske pr. automatik:
»Nogle af de nuværende overlægers primære motivation for at være f.eks. specialeansvarlig overlæge er et fokus på det faglige, og det er ikke nødvendigvis det samme som at være motiveret af at tage et samlet ansvar, herunder for personaleledelse, samt have mere driftsmæssigt administrativt ansvar. I mange tilfælde kan man sikkert godt transformere, dog ikke ved bare at give dem mere administrativt arbejde osv.«
Han mener, at det er afgørende, at de nye ledere kan skabe synergier mellem det at være faglig leder og at bedrive personaleledelse.
»Den faglige ledelse og ledelse af personalet skal kombineres, så vil den faglige udvikling styrke motivationen for alle i afdelingen«.
Er det synergier, alle kan udnytte?
»Det mener jeg. Men det kræver, at man også vil være den, der er med til at sætte en tydelig retning for den faglige udvikling og samtidig sikre gode tillidsfulde relationer til medarbejderne«.
Vil alle have viljen og lysten til det?
»Der er måske nok nogle, der er meget fagligt orienterede, som er mindre interesserede i at få en formel lederrolle med personaleansvar og i, hvordan de opfattes af deres kolleger, fordi de sætter fagligheden så højt, at det står over alt andet. Og de kommer til at få det svært som ledende overlæge«.
Hvad er det så, der gør, at faglighed ikke er nok?
»Hvis man alene er fagperson, vil man måske sige, at budgetter, vagtplaner, MUS-samtaler og allokering af medarbejdere ikke er mit ansvar. For jeg er her for det faglige. Men det nytter ikke noget at sige sådan. For lederen skal tage ansvar for helheden, herunder at de ting bliver gjort. Og det gør man ikke, hvis man ikke vil tage højde for økonomien, eller hvis en anden afdeling brokker sig over, at de ikke leverer, eller hvis man siger: Ja, vi opfylder ikke ventetidsgarantien – det kan jeg ikke tage mig af, for jeg vil hellere have, at vi opfylder faglige kvalitetsmål«.
Mener du, at nogle har den indstilling?
»Ja, nogle ser sig selv først og fremmest som fagperson. Men de må forstå, at ansvaret for helhed også er at se på balancen mellem forskellige hensyn. Og de må sammen med medarbejderne foretage de relevante afvejninger og beslutninger, som gavner helheden i egen afdeling, og også ud over egen afdeling«.
Det er således lederens ansvar at være den, der siger til medarbejderne, at de skal holde den faglige fane højt.
»Men lederne skal også sige, at hvis vi bryder budgettet hver gang, falder afdelingen fra hinanden«, siger Mickael Bech.
Men kan det ikke være der, hvor lederjobbet kan blive lidt træls og djøf-agtigt og dermed uattraktivt for nogle – de kan ikke se sig selv i det?
»Både ja og nej. Jeg kan godt forstå, at det ikke nødvendigvis er sjovt at skulle administrere de mange forskellige styringsrammer, sygehuse er underlagt, eller stå for nedskæringer. Men i sidste ende skal nogen tage det ansvar. Og jeg vil da mene, at det til hver en tid er dem, der sidder tættest på, der kan lave de bedste afvejninger af de forskellige hensyn og dermed træffe de klogeste beslutninger«.
Måske man alligevel kan blive anklaget for at have lagt fagligheden til side og se det som en djøf-beslutning?
»Ja. Men afdelingsledelserne træffer en lang række afvejninger og beslutninger af hensyn til helheden. Med den nye reform bliver det endnu tydeligere, at de beslutninger skal træffes af cheflæger og ledende overlæger – sammen med afdelingens øvrige ledelseskolleger«.
»Det er lederens ansvar at facilitere, lytte og skabe forståelse for, hvorfor man har truffet beslutningen. Man gør det jo ikke alene – man kan sørge for at være åben. Træffe beslutningen i samspil med medarbejderne eller i forståelse med dem. Det er ikke altid muligt. Men ledere med en stærk lederidentitet forstår at tage det ansvar på sig og tage forskellige hensyn og skabe processer, så medarbejderne føler sig involveret. Det gør det ikke nemmere at være leder, men forhåbentlig bliver der truffet klogere beslutninger ved, at det sker tættere på dem, der fagligt ved, hvad det drejer sig om.
Forhåbentlig er ledelsesreformen med til at sikre, at faglighed i højere grad bliver inddraget i beslutninger«.
Mickael Bech mener, at der med stillingsreformen er et behov for at reflektere over, hvad ledelse er.
»Vi skal komme til en forståelse af, hvad ledelse er. For mig at se er ledelse at sætte retning og skabe resultater sammen med andre og via dem.
En ting er selv at være dygtig og sætte en faglig standard og at udøve det i egen praksis – det er en del af lederrollen at være en god rollemodel. Men hvis man alene er det og ikke er med til at samle den gruppe af medarbejdere, der er om en, og som man måske har personaleansvar for, så synes jeg, at man glemmer, hvad ledelse også er, nemlig at skabe resultater sammen med og via andre«.
Mickael Bech henviser til balancen mellem lederidentitet og faglighed – den som Ledelseskommissionen refererer til. For at være leder skal man have en høj grad af lederidentitet. Men det er ikke et spørgsmål om enten-eller. Lederen skal både være faglig rollemodel og tage ansvar for helheden.
Hvad er lederidentitet?
»Det er primært at ville tage ansvar for en samlet retning og for helheden. Og at den enkelte leder har fokus på, at det er mig, der er den, når der skal faciliteres, samles, orkestreres. Jeg har et særligt ansvar for at sikre, at det sker – jeg skal ikke nødvendigvis gøre det hele, men sikre, at det sker, og at der er en helhed i det«.
Ledelseskommissionen undersøgte i et survey lægers lederidentitet i forhold til deres faglige identitet. Den viste en lav grad af lederidentitet for de lægelige ledere. Sammen med tidligere kolleger fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse har Mickael Bech i et andet survey undersøgt et andet mål for lægers lederidentitet, hvor der ikke er en afvejning mellem faglighed og lederidentitet. Dette survey viste en høj lederidentitet hos ledende overlæger.
»Vores fornemmelse er, at læger har en høj lederidentitet. Men samtidig er det en særlig faggruppe, fordi deres faglighed fylder så meget – samtidig med at deres lederidentitet gør det«.
Hvordan tror du, at de læger, der i dag har diverse funktionsansvar, ser sig selv i det, du siger her?
»Det er svært at vide. Det vil være forskelligt. Det er helt sikkert, at en hel del har høj lederidentitet, og de udøver meget ledelse i deres nuværende funktion. Det vil typisk være afdelinger, som allerede har en veludbygget ledelsesstruktur – med ledelsesteam og hvor man har lagt nogle ledelsesroller enten formelt eller de facto ud til specialeansvarlige overlæger. De steder kan man begynde at gøre det mere formelt ift., hvad de de facto udøver lige nu«.
Og så vil der være andre afdelinger, hvor de har meget sværere ved det. Her kan der være stærke fagprofiler, som måske endda vil obstruere den proces, de skal i gang med, fordi de synes, det er dumt. De vil have svært ved at udfylde deres rolle ift. at være leder for deres nuværende kolleger.
Langt de fleste kan lære at blive en god leder, mener Mickael Bech. Men det kommer ikke af sig selv.
Der er en række værktøjer og kompetencer, der er med til at skabe den gode leder, som man kan lære. De skal blandt andet lære lederen at motivere og anerkende.
Lederen skal skabe motivation gennem anerkendelse.
»I dag er motivationen under pres, for det er en hård og travl hverdag, hvor det er svært at nå det hele. Det kræver et særligt fokus fra ledelsen på at give anerkendelse til personalet. Medarbejdere, der trives, skaber bedre resultater«.
Han skelner mellem ros og anerkendelse. Ros kan man give bredt og generelt.
»Men anerkendelse kræver nærhed, for man skal fortælle, hvad det er, man anerkender, konkret og specifikt, og hvorfor en medarbejders indsats fortjener anerkendelse. Det har reel værdi. Det kan sagtens have en kritisk vinkel, men udgangspunktet er at udvikle fagligheden og give tilbagemeldinger på noget, man specifikt har gjort«.
Et vigtigt værktøj for at skabe motivation hos medarbejderen er at have en tydelig og specifik retning, hvilket er lederens opgave at definere, og som medarbejderne går efter.
»Medarbejderne skal fastholdes og udvikles gennem en tydelig retning, hvor alle ved, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er så vigtigt«.
Her kan det såkaldte ledelsesspænd være et problem. Hvis det er en stor afdeling, og der er lang afstand mellem leder og medarbejder, risikerer det at gå ud over kommunikationen om retningen. Og så ryger motivationen.
»Derfor bliver ledelsesspændet vigtigt. For jo højere spændet er, jo mindre naturligt kan man være i kontakt med dem, man er leder for. Så er risikoen der for, at medarbejderen oplever ikke at have hørt lederen tale om retningen. Så opstår demotivationen«.
Med stillingsreformen bliver der flere formelle ledere. Ledelsesmusklen bliver større, lyder Mickael Bechs formulering.
»Det forpligter til at prioritere noget, der virkelig mangler, nemlig strategisk ledelse«.
Og hvad er så det? Det er blandt andet at lede udad. At være ansvarlig over for en større helhed end den enkelte afdeling og også se ud over hospitalet.
»En del af at lede er at forstå, at man er en del af et større system. Der kommer sundhedsklyngerne ind i billedet: Der er også en forpligtelse hos lederen til at sikre den sammenhæng, der er mellem ens egen afdeling og det, man er en del af – de praktiserende læger, kommunerne osv.«
Hvordan skal man finde ud af, hvem, der skal være leder fremover?
»Et godt råd er i hvert fald at være meget opmærksom på, hvordan denne reform skal implementeres. Og dernæst rekruttere. Processen er vigtig, for måske lykkes det ikke i første ombæring at finde de rigtige«.
Mickael Bech anbefaler en »åben og transparent« rekrutteringsproces til de nye stillinger.
»Det er vigtigt for at give de nye ledere bedst mulig legitimitet. Hvis ikke medarbejderne kender udgangspunktet for den nye lederrolle og ikke kender mellemregningerne, så kan mange have mistillid fra starten og tænke: Hvorfor lige ham eller hende?«, siger han.
De nuværende ledende overlæger skifter titel til cheflæger.
Under cheflægerne kommer en eller flere formaliserede ledere, som får betegnelsen ledende overlæger. De nuværende specialeansvarlige overlæger skifter således titel til ledende overlæger. Samtidig forventes flere ledende overlæger for at styrke ledelsen inden for blandt andet kvalitet, forskning, udvikling og uddannelse.
Kilde: FAS.
