Det lange seje træk for et bedre væsen

Sven Collatz Christensen, røntgenafdelingen, Roskilde Amts Sygehus Køge, går egentlig to år før tiden. For allerede i de første år som kandidat besluttede han, at det rigtige tidspunkt at gå på var som 62-årig. Det passede med muligheden for førtidspension, og så undgik han, at andre blev vidne til, at han selv endte som sine egne forbilleder. Store eksperter på deres eget snævre faglige område, som til sidst ikke magtede den øvrige lægegerning. Det ønskede han ikke skulle overgå ham selv!

»Jeg har også lyst til noget andet nu. Jeg har haft dobbelt arbejde i næsten alle årene, nu skal jeg have fri. Det er lysten til noget andet, der fylder. Men jeg skal ikke skjule, at det generer mig, at vi bruger flere og flere af vores ressourcer på andet end at undersøge og behandle patienterne. I stedet går tiden med meget andet, der ikke direkte har noget med patientbehandling at gøre. Det er frustrerende«, siger Sven Collatz Christensen.

Vi bruger mindre tid på patienterne

Kvalitetsprojekter, akkreditering, klagesager, udviklingssamtaler, samarbejdsmøder, arbejdsmiljømøder, budgetmøder, afdelingsledelsesrådsmøder, ad hoc møder, og møder, møder og atter møder. Der ligger gode intentioner bag det meste - men faktum er, at disse aktiviteter holder personalet væk fra den egentlige kerneydelse - diagnostik og behandling. Alene udviklingssamtaler tager, på Sven Collatz Christensens afdeling, årligt 55 timer.

»Hvis vi brugte 55 timer ekstra ved røntgenundersøgelser eller anden faglig aktivitet på afdelingen, så bliver vi afkrævet detaljeret dokumentation og begrundelse for denne aktivitet. Men hvem spørger til, om alle de andre tidsrøvende aktiviteter har nogen gavnlig effekt ? I dag er det jo sådan, at hvis sygehuset får en ekstrabevilling på en million kr., så går kun de 250.000 kr. til patientbehandling. Resten går til ikke-produktive aktiviteter, der ikke har noget med patienterne at gøre. Det kan jeg næsten ikke bære«, siger Sven Collatz Christensen.

Røntgenafdelingerne i hele landet står foran at indføre en certificering af de enkelte procedurer og skal notere alle de afvigelser, der er fra den vedtagne procedure. Det vil kræve meget store ressourcer at indføre dette kvalitetsprojekt, og allerede den medfølgende manual er meget tyk og detaljeret. Det vil, ifølge Sven Collatz Christensen, tage endnu mere tid fra det kliniske arbejde.

Det er ikke sådant, at Sven Collatz Christensen ikke tror på kvalitetsundersøgelser og kvalitetsprocedurer - tværtimod. Men han mener, at de er for tidsrøvende for de mange afdelinger, der er for små til at gennemføre dem. Han sætter også spørgsmålstegn ved, om projekterne på de større afdelinger og sygehuse i alle tilfældene er umagen værd.

»Det kræver store ressourcer at gennemføre kvalitetsprojekter og andre projekter, og dem har vi ikke i dag. Derfor bør vi først og fremmest prioritere patienterne. Vi kan selvfølgelig i perioder øge produktionen ved at gennemføre målrettede ventelisteprojekter, hvor alle overflødige procedurer er skåret væk, så det er en ren produktion og derfor billigere end den daglige drift«, siger Sven Collatz Christensen.

Direktørmodellen

Ledelse af sygehusene og af de enkelte afdelinger er et sprængfyldt og aktuelt tema. Sygehusene som organisation er blevet mere komplekse i takt med udviklingen inden for de diagnostiske og behandlingsmæssige muligheder. Gennem årene er der, ifølge Sven Collatz Christensen, blevet eksperimenteret alt for meget med nye ledelsesformer. Selv er han i stigende grad blevet tilhænger af direktørmodellen og fortaler for, at der ikke skal eksperimenteres mere omkring nye ledelsesformer. Han har gode erfaringer fra en model i Roskilde Amt, hvor afdelingsledelserne havde direkte kontakt til sygehusudvalget, og der var klare ord på budgetter, normer og mål - men det er siden hen blevet ændret.

»Jeg synes, at sygehuse skal ansætte en administrerende direktør. Det vil være en fordel, hvis vedkommende er læge, for jeg synes, at det kræver en forståelse af den behandling, der tilbydes på sygehuset. Direktøren skal så ansætte de nødvendige rådgivere. Vi bør skele til, hvordan private virksomheder kører. Det skal være muligt at delegere ansvar og kompetence ud, men der skal være en, der bestemmer. Modellen er også yderst anvendelig ved ledelser af funktionsbærende enheder og på afdelingsniveau«, siger Sven Collatz Christensen.

Direktørmodellen vil også kunne aflaste de mange møder, der holdes på sygehusene.

På Roskilde Amts Sygehus Køge afholdes jævnligt afdelingsledelsesrådsmøder, hvor alle afdelingsledelserne, sygehusledelsen og administrationschefen deltager. Men rådet tager ingen beslutninger. Det er ifølge Sven Collatz Christensen en tidsrøvende konstruktion, og et eksempel på at sygehusene har en kultur, der fordrer, at ny information skal gives videre på møde efter møde og ikke gennem fx intern elektronisk post.

Når diskussionen drejer sig om ligestillet kontra entydig ledelse, så får det ofte sindene i kog.

»Jeg synes, at det er utopi at tale om ligestillet ledelse. På min afdeling lykkes samarbejdet mellem min oversygeplejerske og mig ved, at vi i praksis ikke er ligestillede. Vi deler jo de områder, hvor vi hver især er mest kompetente. Problemet opstår, når den ligestillede ledelse ikke er enige, for så bliver problemerne ofte gemt væk«, siger Sven Collatz Christensen.

Fordelingen af ansvars- og ledelsesområder mellem det øgede antal overlæger kan være svært, når flere overlæger i dag skal afspadsere deres vagter og merarbejde. Derved er de mindre til stede på afdelingen, og i nogle tilfælde kan de, ifølge Sven Collatz Christensen, vende tilbage til nogle ændringer på afdelingen inden for deres område, hvis beslutninger de ikke har deltaget i, fordi fx sygehusledelsen har krævet hurtige svar.

»Men det er vigtigt at bevare en god tone og dialog i overlægegruppen. Vi diskuterer ugentlig alle væsentlige temaer og beslutninger. Det fungerer godt og modvirker en hierarkisk struktur«, siger Sven Collatz Christensen.

Politikernes fallit

Amterne skal levere varen, lyder meldingen fra Indenrigs- og Sundhedsminister, Lars Løkke Rasmussen. Sven Collatz Christensen har oplevet tiden, før amterne kom på banen, dengang da det var kommunen, der betalte.

»Jeg synes sagtens, at amterne kan nedlægges. Ser vi fx på Tyskland, så har et sygehusdistrikt et befolkningsgrundlag på 5 millioner, så vi burde kunne nøjes med tre regioner i Danmark. Hvorfor skal H:S-konstruktionen også være alene med deres konstruktion?«, spørger Sven C ollatz Christensen, der mener, at en sammenlægning også vil sikre en mere kvalificeret og ensartet behandling i hele landet.

Det sker også alt for ofte, at politikerne og deres rådgivere blander sig, uden at de har den fornødne indsigt i, hvordan det kliniske og ledelsesmæssige arbejde foregår på et sygehus.

»Hvis du er heldig, så ved formanden for Sygehusudvalget måske noget om de faktiske forhold, og ofte er det kun et sygehusudvalgsmedlem, der har den nødvendige viden. Man kunne så med fordel samle de kyndige politikere i tre potente udvalg - en fra hver region. Det er også et problem, at landspolitikerne gang på gang blander sig og udsteder nogle retningslinjer, mens det er amtspolitikerne, der endeligt skal beslutte, hvad pengene skal gå til«, siger Sven Collatz Christensen.

Fastholdelsesordning

Når Sven Collatz Christensen i nær fremtid går af som overlæge, kan afdelingen risikere, at der ikke er en kvalificeret kandidat til at overtage hans job. Det sætter behovet for en seniorordning i relief. Nu er det ikke mere alene de tyndtbefolkede amter i Jylland, der er i bekneb med arbejdskraft. Sven Collatz Christensen synes, at man bør indføre seniorordninger eller fastholdelsesordninger, som han foretrækker at kalde dem. For seniorordning lyder som rettet mod nogle, der ikke mere er i stand til at arbejde.

»I dag er det sådan, at nogle pensionerede medlemmer kan få ansættelse i de amter, hvor behovet er størst og ofte til en god løn. Hvorfor kan vi ikke det på Sjælland? Hvorfor kan vi ikke indgå en aftale med dem, der måske ikke ønsker at rejse langt efter et arbejde, men gerne vil trappe ned og have kortere arbejdstid? Dem tror jeg, at det er muligt at lave en god ordning med. Men det kan kun fungere, hvis der er penge nok med«, siger Sven Collatz Christensen.

Fra F.a.d.L til Overlægeforeningen

Sven Collatz Christensens karriere startede allerede i Foreningen af Danske Lægestuderende, hvor han som formand i 1965 førte an i den første lønkonflikt blandt studerende - og vandt den. Kun Ekstra Bladet støttede de medicinstuderendes kamp for højere løn.

Derefter fulgte foreningsarbejde i Foreningen af Yngre Læger, hvor Sven Collatz Christensen var medlem af repræsentantskabet 1967-1981, medlem af bestyrelsen og formand for overenskomstudvalget 1967-1971. Siden fulgte en plads i Lægeforeningens hovedbestyrelse og medlemskab af bestyrelsen for Sygehusoverlæger i Provinsen 1984-1992, bestyrelsen for Overlægeforeningen 1992-1999 og bestyrelsen for Foreningen af Speciallæger 1993-1999. Sven Collatz Christensen har været medlem af en lang række udvalg gennem årene.

»Mit aktive engagement har varieret gennem årene i takt med, at jeg blev røntgenlæge. Det blev genoptaget, da jeg blev overlæge og kom med i arbejdet i Overlægeforeningen og FAS. Det har været en spændende udvikling at være med i. Men mit forhold til Lægeforeningen har været uændret gennem alle årene, for Lægeforeningen har ikke ændret sig gennem årene. Lægeforeningen er en kunstig konstruktion oven på delforeningerne, hvor formanden skal have holdninger til emner, som det egentlig er de faglige selskaber eller delforeninger, der bør tage sig af«, siger Sven Collatz Christensen.