Fra musemåtte til megabrand

Hvorfor ikke begynde med en gåde:

Hvad har kolesterolmidlet Lipitor, potenspillen Viagra og knogleskørhedspræparatet Fosamax til fælles med det antipsykotiske middel Zyprexa og Detrusitol, som er en pille mod overaktiv blære?

De er alle eksempler på globale megabrands, som har fået kronerne til at rulle ind i kassen i helt exceptionelt store mængder.

Blandt andet fordi firmaerne bag har ændret deres salgsstrategier fra blot at rende lægerne på dørene til at bearbejde vore alles tanke- og værdisæt, længe før de første pilleæsker overhovedet nåede apoteksdisken.

For når disse produkter hæver sig over gennemsnittet, er hovedforklaringen, at disse medicinvirksomheder har formået at udvide markedet markant. Blandt andet ved på meget et tidligt tidspunkt at få ændret ved vores fælles definition af den pågældende sygdom, få rykket både den offentlige mening og det medicinske etablissement over mod øget behandling, samtidig med at politikerne er blevet overbevist om gavnligheden af produktet.

Det viser en analyse, som virksomheden IMS Health har foretaget af over 4.000 lanceringer af 2.470 produkter på 71 terapiområder i otte lande og over otte år.

Af disse mange brands - pillemærker - solgte 35 så exceptionelt godt, at de globalt set strøg op blandt de bedst sælgende på det globale marked mellem 1995-2004 og blev derved megabrands.

Mens stort set alle virksomheder er gode til at få uddelt brochurer og få et møde sat i stand med lægerne, så rykker markedsføringen og salget først for alvor, når de politiske beslutningstagere bliver involveret og den offentlige mening ændret i rigtig god tid. Og det er det allersværeste, påpegede Jesper Elsgaard fra IMS.

»Vi er meget overraskede over, at når vi taler med klienterne, så siger de: Vi gør, som vi altid plejer. Men det er ikke godt nok«, sagde han i et oplæg på Lægemiddeldagene, der var arrangeret af IBC Euroforum.

Det hjælper også at målrette sin strategi mod lokale markeder. Tyske, svenske og danske læger kan have vidt forskellige vurderinger af, hvad der er vigtigt, og det kan og bør bruges i lanceringen på disse markeder.

Fosamax, som bruges mod knogleskørhed, blev brugt som eksempel på en enestående lancering. Virksomheden Merck formåede at få overbevist politikere og skatteydere om værdien af øget brug. Lægerne i klinikken blev »uddannet« til at anerkende og udskrive midler mod knogleskørhed, og patienters opmærksomhed omkring knogleskørhed og mulige behandlinger blev øget. Og for eksempel hvordan strategien kunne få flere patienter ind i folden.

»Tendensen er, at det får mindre og mindre betydning, at sælgerne går rundt og snakker med lægerne. Ændringer er nødvendige«, sagde Jesper Elsgaard.

Fra tanke til handling

Men et er at tænke på at ændre strategi. Noget andet er at gøre det.

Det fortalte Rune Pilegaard fra Sanofi-Aventis i Danmark om. Hans titel var ikke mindre end sales force excellence manager, som vel kan oversættes til salgschef.

Virksomheden, der blandt andet sælger fedmepillen Acomplia, kemoterapien Taxotere og Plavix mod myokardieinfarkt, har arbejdet med at ændre salgsstrategi.

Den nye hedder solution selling, som kort fortalt er en taktisk måde at styre salget på, og som handler om, at sælgeren - i stedet for at præsentere pamflet på pamflet fra attachemappen for lægen - spørger den hvidkitlede, hvilke behov vedkommende har - og hvordan Sanofi-Aventis kan hjælpe med at løse dem.

Ideelt skal lægen selv mærke et behov for at få en sælger på besøg. Og det er op ad bakke.

Virksomheden, der i lighed med mange andre blandt andet har målt sælgerne på, hvor mange møder de kan få sat op med læger, har været nødt til at få sig nogle andre, mere langsigtede mål, hvorpå den kan måle, om en sælger topper eller falder igennem. Og det har været svært.

»Vi tror på det nye men måler på det gamle. Men det er nødvendigt med forandring og for eksempel få en fælles reference med kunden om, hvorfor et besøg fra os overhovedet er vigtigt. Det er godt nok ikke nemt«.

Tal fra Lundbeck A/S viser, at sælgerne står med en udfordring.

Af de danske praktiserende læger mener 43 procent, at de »for ofte« eller »alt for ofte« får besøg fra lægemiddelkonsulenter. Omvendt mente 66 procent af danske praktiserende læger, at informationen fra lægemiddelkonsulenterne er en »god« eller »meget god« måde at få viden om produktnyheder på.

»Virker solution selling så?«, spurgte Rune Pilegaard retorisk og svarede selv:

»Efter at vi har indført solution selling, er væksten steget. Vi tror på, at det er en del af forklaringen«.

Udfordringerne

Og medicinindustrien har brug for at tænke nye tanker, hvis den skal øge salget - eller blot opretholde de fænomenale salgskurver, som har kendetegnet branchen frem til de seneste år. For der er masser af udfordringer i nærmeste fremtid.

I takt med at virksomhederne mister deres monopoler, når patenterne på nogle af de største salgssuccesser udløber, og pipelinen kun rummer få bemærkelsesværdige kandidater til at tage over, falder salget generelt.

Samtidig kunne branchen næsten vinde en konkurrence om, hvem der er mest upopulær, viser tal fra Novo Nordisk.

Blot syv procent af voksne amerikanere mener, at de kan stole på den farmaceutiske industri, og med det niveau sniger branchen sig lige op forbi tobaks- og olieindustrien som de mest utroværdige.

Knap halvdelen af respondenterne mener, at industrien burde reguleres mere, end den bliver i øjeblikket.

Så det, der globalt set vil drive salget i nærmeste fremtid, vil især være de opkommende markeder som Indien og Kina og så satsninger på særlige terapiområder, for eksempel cancer, vurderer IMS Health.

Når fremtidens megabrands skal planlægges, skal salg- og marketing allerede ind i overvejelserne omkring Fase 1 og Fase 2-forsøgene, påpegede Jesper Elsgaard. Og forberedelserne til den optimale, globale lanceringsstrategi bør i øvrigt begynde op til tre år, før præparatet overhovedet kommer på markedet, samtidig med at man sørger for, at de retningsgivende læger, der rådgiver virksomheden, de såkaldte key opinion leaders, har accepteret.