Skip to main content

Fra viden til praksis

Forskningsoverlæge Peter Vedsted & professor Frede Olesen

7. maj 2009
4 min.

Et sundhedsvæsen, der formår at forny sig gennem grundforskning og klinisk forskning, betragtes som en faglig succes. Men kun et sundhedsvæsen, der også formår at bringe denne succes i spil i leveringen af sin kerneydelse, er til gavn for en befolkning. Nytten af biomedicinsk basalviden er således afhængig af, at sundhedstjenesten udmønter den viden, der skabes, og det kræver implementering og transparent dokumentation af den leverede kvalitet.

I kvalitetsudviklingens tidlige år hørte man klinikere ironisk spørge, om man helst ville flyve med en dygtig eller en flink pilot. Problemstillingen var falsk! Fagligt skal vi være på højeste niveau, men et skattefinansieret sundhedsvæsen vil kun kunne bevare støtte og legitimitet, hvis brugeren har oplevelsen af, at der leveres kvalitet. Et sundhedsvæsen bør til enhver tid kunne dokumentere en høj professionel standard, effektiv resurseudnyttelse, minimal patientrisiko og høj patienttilfredshed med helhed i patientforløbet [1]. I dette nummer af Ugeskrift for Læger er der en række eksempler på gode kvalitetsudviklingsinitiativer i Danmark.

Udfordringen er at vide, og ikke kun tro, at man leverer høj kvalitet - og at sikre, at monitoreringen af kvaliteten tilskynder den enkelte sundhedsperson til at levere en optimal kerneydelse og giver mening. Samtidig skal man erindre, at måling af kvalitet i alle de beskrevne dimensioner skal være et middel - ikke et mål i sig selv.

Den lægefaglige kerneydelse er kendetegnet ved at skulle ske i en organisation med overordentlig meget viden om det teoretisk optimale. Fordoblingstiden for medicinske tidsskriftartikler er 19 år [2]. For at sikre overblik i denne kæmpeproduktion af vidensfragmenter har vi set vigtige tiltag til at syntetisere viden med f.eks. Cohrane-initiativerne, David Sacketts evidensbaserede medicin og en standardisering af videnskabelig afrapportering med CONSORT etc. En læge håndterer dog sin viden ved at samle den i ret urørlige »klumper« af standardsituationer [3]. Det giver en latenstid i, hvornår viden når ud til de enkelte sundhedspersoners praksis, hvilket kendes som the knowledge-doing gap. Erkendelsen af vanskeligheder ved at skabe forandring er det, et sundhedsvæsens ledelse må agere på. Det er ikke blot en individuel opgave, men en driftsopgave at sikre implementering og monitorering. Det kræver veldokumenterede modeller, og man må spørge, om vi i Danmark ledelsesmæssigt fokuserer nok på denne opgave, som er så central i et væsen i meget dynamisk udvikling.

Samtidig skal vi passe på ikke at forfalde til smart talk [4] og glemme, at nye initiativer skal give konkrete dokumenterbare forbedringer. Det kræver bl.a., at man benytter forskningsbaserede metoder til udvikling og evaluering. Vores stærke tradition for at kræve dokumentation af nye behandlinger gælder ikke, når klinikken skal fungere. Typisk gennemføres forandringer på grundlag af sund fornuft og dømmekraft, men hvor blik for andres og især international viden ser ud til at mangle. Selv om vi ikke altid kan vente på forskning, så findes der principper for en systematisk tilgang, og man kan ikke undgå at spørge, om vort sundhedsvæsens forandringsstrategier i tilstrækkelig grad er styrede af sådanne principper.

Vejen frem på dette område er at anerkende, at det bestandigt mere komplekse sundhedsvæsen har et stigende behov for sundhedstjenesteforskning, som kan skabe gode beslutningsoplæg og kvalificere de beslutninger, der skal tages [5].

Vi ser mange spæde skridt, men er der retning og styrke i disse initiativers formål? Sigter de præcist mod et sundhedsvæsen, der leverer optimal kvalitet? Er der ledelsesmæssig sammenhæng mellem identificerede problemer og de konkrete løsningsmodeller? Det synes at være tid for en mere udbredt og præcis tilgang til at skabe forandring, til at sikre fastholdelse af forandring og til at sikre dokumentation af forandring. Dele af vores forsknings- og efteruddannelsesdagsorden skal genovervejes, og kvalitetsmåling skal sikre forandringer og skabe transparens.

Korrespondance : Peter Vedsted, Forskningsenheden for Almen Praksis i Århus, Aarhus Universitet, DK-8000 Århus C. E-mail: p.vedsted@alm.au.dk

Interessekonflikter: ngen


Referencer

  1. 1. Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren. Sundhedsvæsenets kvalitetsbegreber og -definitioner. København: Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren, 2003.
  2. 2. Wyatt JC, Sullivan F. Keeping up: learning in the workplace. BMJ 2005;331:1129-32.
  3. 3. Grol R, Grimshaw J. From best evidence to best practice: effective implementation of change in patients' care. Lancet 2003;362:1225-30.
  4. 4. Pfeffer J, Sutton RI. The smart-talk trap. Harv Bus Rev 1999;77:134-42.
  5. 5. Oxman AD, Thomson MA, Davis DA et al. No magic bullets: a systematic review of 102 trials of interventions to improve professional practice. CMAJ 1995;153:1423-31.