Fusion: fantastisk eller fiasko?

De siger, at der var propfyldt i Gentofte Hospitals auditorium tirsdag morgen i sidste uge. Sågar uden for selve lokalet stod folk lag-på-lag og strakte ører.

Tilløbsstykket var folkene fra Region Hovedstaden med regionsdirektør Helle Ulrichsen i spidsen, som fortalte om deres dugfriske plan for, hvordan regionens sundhedsvæsen fremover skal se ud. Mødet på Gentofte var det første i et veritabelt roadshow rundt på hospitalerne for at præsentere planen, der nu skal i høring. De politiske udmeldinger har overvejende været positive, så der er gode udsigter til, at planen bliver vedtaget, og dens ideer om flytninger, sammenlægninger og ændringer betragtes nærmest som et fait accompli.

I hvert tilfælde på Gentofte, hvor f.eks. Thoraxkirurgisk Afdeling er udset til at slås sammen med Rigshospitalets ditto med adresse sidstnævnte sted. Altså: flytning.

Dagen efter præsentationen genlød gange, kaffestuer m.m. af ord som »struktur« og »møder« for slet ikke at tale om spørgsmål som »hvem skal så være ny leder«?

Ny og fælles

Sådan er det stort set altid ved fusioner - også i sundhedsvæsenet. Og netop sundhedsvæsenet har spor, der skræmmer. Det gav f.eks. frygtelig ballade, da brandsårsafdelingen i sin tid skulle flyttes fra Hvidovre til Rigshospitalet. Det endte med, at de to afdelinger nok blev placeret samme sted men i årevis med hver sin ledelse og uden at samarbejde.

Det kan være vanskeligt at undgå ømme tæer, især hvis afdelinger, der tidligere har konkurreret, skal lægges sammen. Og under alle omstændigheder skal strukturer, arbejdsgange, jobindhold og ikke mindst kultur, vaner og omgangstone tilpasses. Det handler om ledelse, hvis det skal lykkes at undgå en ny »brandsårssag«.

Den øvelse er ikke nødvendigvis helt nem for de mennesker, der skal gennemføre den, for ledere skal være loy-ale opadtil og samtidig få tingene gennemført nedadtil. Alt sammen i en situation, hvor de ikke altid ved, hvor de selv ender. Det siger næsten sig selv, at assistance til den proces i form af rådgivning og coaching er en hjælp.

Gentofte er begyndt at forberede sig. »Der er f.eks. etableret en gruppe på fire proceskonsulenter - jeg er en af dem - som man kan rekvirere fra den 1. februar. Det kan f.eks. være som starter til et besværligt møde«, siger ledende overlæge på Thoraxkirurgisk Afdeling, Søren Aggestrup, som også har en master i organisationspsykologi.

»Det handler meget om at lytte. Og at acceptere, at al forandring medfører tab. Det kan være noget helt banalt som at flytte kontor men også, at man måske risikerer at tabe privilegier - f.eks. nogle bestemte arbejdsområder - som man har tilkæmpet sig over mange år«, siger han.

Samtidig skal man som leder også gerne holde på folk, der kunne finde på at søge væk. For det første for at undgå at miste kompetencer. Og for det andet af kulturelle hensyn, for jo flere man er, jo større præg kan man sætte det nye, fælles sted.

Ideen er ideelt at skabe en helt ny og måske ligefrem bedre kultur i fællesskab. Så to plus to må gerne give fem - og i hvert tilfælde helst ikke under fire.

»Vi foreslår at samle de to medarbejderudvalg fra de to afdelinger for at finde ud af, hvordan vi gør. Vi skal samle det bedste fra de to afdelinger«, siger Søren Aggestrup.

Alt sammen forudsætter, at hierarkiet på det nye, fælles sted er afklaret. Det er typisk en bane, hvor det er nemt at falde og slå sig. For processer, der er uigennemskuelige og måske ligefrem opleves som unfair, kan lægge gift ud for det fremtidige samarbejde.

Så det skal være tydeligt, hvordan man gør. Skal jobbet som fremtidig leder opslås? Skal de nuværende søge stillingen som leder for den nye afdeling? Eller kan man blive enige uformelt?

Rammer og ressourcer

Men en ny struktur behøver ikke skræmme - den kan også lokke. Og det gør den nye plan fra regionen, som fra lægeside generelt får pæne ord med på vejen.

»Den er naturligvis ikke perfekt, men man må sige, at den både er kvalificeret og gennemtænkt«, siger f.eks. en af afdelingens overlæger, Mark Krasnik.

»Det kan blive rigtigt godt. Min drøm er, at vi nu virkelig kan få en afdeling, der vil gøre opmærksom på sin eksistens i resten af Europa«, siger overlægen, som også er tillidsmand og alene af den grund vil komme til at følge implementeringen tæt.

»Spørgsmålet er, om ressourcer og rammer bliver gode nok«, siger han.

Og der er masser af snubletråde. Bliver retningslinjerne gode - og bliver de overholdt - når folk flyttes rundt? Opstår der deciderede konflikter? Synes nogen, at de bliver betragtet som andenrangs læger? Får folk ordentlige kontorer det nye sted; bliver de modtaget ordentligt, og føler de sig velkomne? Fordeles vagterne redeligt? Er der et godt arbejdsmiljø såvel fysisk som psykisk?

Netop fordi planen er så omfattende og potentialet for problemer ligeså, ser Mark Krasnik gerne Overlægeforenin-gen komme på banen. For eksempel med en arbejdsgruppe, som kan følge omlægningens gennemførelse og konsekvenser. Og hvorfor ikke et chatroom på nettet, hvor man kan udveksle viden og erfaringer?

Nemmere nu

Det er ikke bare den »flyttende« afdeling, der skal forberede sig - det skal den »modtagende« også.

»De to afdelinger, som fusionerer, er ligeværdige partnere. Det er udgangspunktet«, siger Jannik Hilsted, lægelig direktør på Rigshospitalet, som skal opsuge flere afdelinger.

Han tror, at fusioner er blevet nemmere med tiden.

»Vi har dels haft en proces med sundhedsfaglige råd og udvalgsarbejde. Så aktørerne har siddet sammen, og der har været en ret stor grad af faglig enighed. Dels har vi erfaringer fra H:S og Københavns Amt. Og så er der sket noget på den generelle front - der er meget større viden om den slags processer nu«, siger han.

Han var selv lægelig direktør på Hvidovre i »brandsårstiden«.

»Vi har noget med i bagagen - herunder eksempler på hvordan noget ikke skal gøres, for nu at sige det lige ud«, siger han.

»Men jeg vil godt gøre opmærksom på, at der faktisk også var nogle ting, som gik godt dengang ved udflytningen fra Hvidovre. For eksempel nefrologien. Det hører man aldrig om«, siger han.

Tavshed kan faktisk siges at være et udmærket succeskriterium for en fusion. Man skal nok høre om det, hvis det går virkelig galt.

Ifølge den nye plan - der ventes vedtaget i maj - har hovedstadsregionens hospitaler fem år til at implementere de omfattende ændringer.

Vigtigt ved fusioner

»Indflyttere« og »modtagere« skal være ligestillede, så projektet bliver fælles.

Processen skal være så hurtig som muligt, når den er besluttet. Ellers risikerer man, at personale siver, og kompetencer forsvinder.

Ledelsen skal lede fra oven - og fra starten. Tarzan skal droppes til fordel for begreber såsom rummelighed og imødekommenhed.

Der kan ikke gives nok information. Både via f.eks. møder, nyhedsbreve, hjemmesider m.v. men også personligt.

Medierne kan spille en rolle. Det hjælper, hvis man kan forklare fornuften i sammenlægningen, så både ledelse og personale kan slippe for at opleve fusionen kritiseret i presse og tv.

Nye fælles projekter kan skabe sammenhold på de indre linjer. For eksempel et kvalitetsprojekt, en akkrediteringsproces eller lignende.