Industriboss stiller spørgsmål til sundhedsvæsenet

Enkeltstående effektiviseringsprojekter er der mange eksempler på i det danske sundhedsvæsen, men det krævede tre blodpropper i hjertet og betændelse i en bugspytkirtel at få sat et lean-program i værk på et helt hospital - nærmere betegnet Odense Universitetshospital (OUH).

Blodpropperne og betændelsen stod Hans Kirk for. Han er koncerndirektør i Danfoss, og han kunne under sin ufrivillige sygdomstur i det danske sundhedssystem ikke lade være med at spekulere over, hvorfor folk gjorde tingene, som de gjorde.

»Alle spurgte f.eks. om det samme. Og når man skulle møde klokken otte om morgenen, kom man først til klokken fem«, siger han hovedrystende, mens han redegør for en barsk sygdomshistorie, der kunne tage modet fra de fleste.

Hans Kirk blev snarere irriteret. Over spild, ventetider og upraktiske måder at gøre tingene på.

»Det tog så meget energi. Jeg tænkte - hvorfor gør I det ikke anderledes?«, siger han.

Han tog hjem til Nordborg på Als, hvor Danfoss har hovedkvarter, og fortalte sine direktørkolleger om de oplevelser, han havde haft.

En af de andre direktører var ikke sen til at videregive beretningen til områdedirektør på OUH, Jens-Otto Jeppesen, da de to mødtes i en helt anden sammenhæng en dag i Kolding. Og det førte direkte til, at OUH og Danfoss indledte et samarbejde om at indføre lean på hele OUH.

»Jeg havde da hørt om lean men ikke spekuleret på, at det var noget, vi kunne interessere os for på et hospital«, siger Jens-Otto Jeppesen.

»Det, vi syntes var interessant, var, at der ikke bare er tale om et redskab, man hiver op af tasken. Der er tale om en anderledes måde at tænke på« siger han og beskriver lean som en måde at frigøre »medarbejdernes kreativitet, interesse og arbejdsindsats«.

Det hele startede i begyndelsen af 2006 - i første omgang er Hjertemedicinsk Afdeling B, Ortopædkirurgisk Afdeling O og Røntgendiagnostisk Afdeling gået i gang. Foruden indkøb ovre i administrationen. Og her fra efteråret ruller programmet videre på 5-6 andre afdelinger. Meningen er at få hele hospitalet med.

Fra redskab til kultur

På Ortopædkirurgisk Afdeling O - en af landets største hospitalsafdelinger med 450 medarbejdere - står ledende overlæge Niels Dieter Röck og overlæge Søren Larsen i spidsen for at få forløbet implementeret og ikke mindst fulgt op. Et eksternt konsulentfirma er desuden tilknyttet. De to læger kammer nærmest over med positive resultater, når man spørger, hvordan det så er gået med lean.

Nogle gange er der tale om administrative ting som f.eks. at få speedet udskrivningen af epikriser op. Andre gange er der tale om en nærmest total omlægning af f.eks. flowet af røntgenbilleder, som nu er digitale. Eller det kan være noget organisatorisk, som f.eks. at en række af skadestuens undersøgelsesrum er blevet frigivet til andre ting efter en nærmere analyse af, hvad de egentlig blev brugt til hvornår. Der er f.eks. også blevet rykket om på lægernes vagttidspunkter.

Summa summarum har patienterne fået bedre service og personalet bedre tid og/eller en mere overskuelig hverdag. På sigt venter hospitalet også at spare penge på grund af lean i indkøbsafdelingen.

De to læger understreger behovet for at have personalet med sig.

»Dette her lykkes ikke, hvis du ikke har kollegerne med dig. Der skal være noget i det for dig. Man skal have tæt dialog med personalet«, siger Søren Larsen.

Allerhelst skal lean-tænkningen blive til nærmest en umærkelig del af selve det at arbejde på OUH.

»Værktøjerne fylder mindre og mindre - og forandringskulturen fylder mere og mere«, som Søren Larsen siger.

Efter den indledende projektfase skal lean-arbejdet på afdelingen nu indarbejdes videre. Muligvis i form af en delstidordning for Søren Larsen, som hidtil har været frikøbt.

»Vi skal finde en form at køre videre på. Vi er nødt til at have nogle tovholdere. Og der er stadig behov for ekstern sparring«, siger Niels Dieter Röck, som venter, at det tager »nok tre til fire år - mindst« at få forankret lean i kulturen, så processen så at sige supplerer sig selv konstant.