Læger leder efter ledelse

Det var ikke på grund af Region Hovedstadens hospitalsplan, at overlæge Jens Tingleff sagde sit job på thoraxkirurgisk afdeling på Gentofte op for i stedet at blive overlæge ved Det Danske Internationale Logistik Center på Vordingborg Kaserne. Men den har i hvert tilfælde ikke fået ham til at fortryde.

»I den tid, der er gået, siden jeg tog beslutningen, er jeg blevet mere og mere overbevist om, at det er det rigtige, jeg har gjort«, siger Jens Tingleff og bruger ord som »frit fald« og »uden struktur« om planen.

»Jeg har en tidligere tilknytning til forsvaret og havde gjort det alligevel. Jeg er sikker på, at andre har samme tanke. En del kolleger kigger sig nok omkring«, siger han.

Planen foretager en del om- og sammenlægninger og berører bl.a. thoraxkirurgisk på Gentofte, som skal fusioneres ind i den tilsvarende afdeling på Rigshospitalet. Der sker også en del andre omlægninger, der vedrører Gentofte, og det har allerede haft - formentlig utilsigtede - konsekvenser. Afdelingerne lukker sig selv.

»Mave-tarm er allerede begyndt at smuldre. Ortopæd - det sker nok snart. Og karkirurgien - om kort tid begynder afdelingen at smuldre«, spår Søren Aggestrup, ledende overlæge på thoraxkirurgisk afdeling i Gentofte

Han regner med, at hans egen afdeling nu nok forbliver rimelig intakt - ikke mindst fordi den lokale afdelingsledelse har overlevet. Efter en del sværdslag, forstår man.

»Hvad skal man gøre, når man er på to forskellige lokationer? Man skal selvfølgelig have lokal ledelse. Ledelsen skal være tæt på. Og dens opgave er at vende holdningen til den anden afdeling og fokusere på, at vi sammen kan give bedre kvalitet«, siger han.

Ideen er, at når man endelig flytter, gør man det med hele afdelingen og ikke en, der allerede er mere eller mindre amputeret.

Alligevel kan det mærkes, at afdelingens dage er talte på Gentofte.

»Fissioner gør ondt. Vi bliver afkoblet fra hospitalet - vi bliver glemt. For eksempel da Jens Tingleff rejste, blev stillingen inddraget. Vi bliver rundbarberet. Man tænker: De skal jo flytte alligevel«, siger Søren Aggestrup.

Hospitalsledelsen kan ikke helt genkende den udlægning men har forståelse for selve reaktionen.

»Det med den nedlagte stilling kan forklares med, at nogle funktioner flyttede afdeling, og så flyttede pengene med. Men han har jo fat i noget centralt. Jeg kan godt anerkende, at han føler det sådan«, siger vicedirektør Erik Jylling.

For hvad gør man som hospitalsledelse, når man bliver ramt af en hospitalsplan, der groft sagt splitter ens sygehus ad?

»Man kan ikke andet end prøve at hjælpe med at eliminere usikkerheden. Man skal nurse de afdelinger, som skal forlade stedet, men som måske ikke gør det før om mange år. Ledelsesmæssigt skal der tages hånd om dem. Vi har presset på for at få det ledelsesmæssige på plads hurtigt«, siger han.

Usikkerhed danner myter

Det har i visse tilfælde ført til lokal ledelse som på thoraxkirurgisk - andre steder er der andre modeller. Det gør ikke noget, at det ikke er ens - men det skal på plads hurtigt.

Den mere fremadrettede energi går dog et andet sted hen.

»Man skal definere det nye hospital. Vi skal jo bygge et nyt hospital oven på resterne af det gamle. Vi har så valgt at se det som en udfordring og koncentrere positiv energi om det«, siger Erik Jylling.

Det sker via 24 udviklingsprojekter, som er sat i gang, og som i løbet af et halvt års tid skal føre til en ny masterplan for, hvordan hospitalet ser ud i år 2012.

Det er også en måde at holde på folk på - at involvere dem i fremtiden. Men nemt er det ikke.

»Det er klart, at så store forandringer giver anledning til, at den enkelte reflekterer over sin egen situation. Måske giver det anledning til at prøve noget nyt. Det kan være skidt for en organisation men godt nok for den enkelte«, siger han.

På Gentofte er der blandede erfaringer.

»På ortopædisk har ledelsen været intakt hele vejen indtil nu. De har på forbilledlig vis formået at fortsætte den faglige udvikling. Men på f.eks. kirurgisk afdeling søgte den ledende overlæge på et tidligt tidspunkt nye faglige udfordringer. Det var før hospitalsplanen men fik først effekt ved den tid, så det kom til at virke, som om der var en sammenhæng. Så efterlades afdelingen med en midlertidig ledelse, som alle ved er midlertidig, og det skaber usikkerhed. Det er svært at hindre mytedannelser. I forhold til medarbejderne må ledelsen håndtere og dechiffrere den usikkerhed«, siger han.

Indtil videre har Gentofte ikke gjort brug af incitamenter såsom lukke-og-slukke-tillæg, men det kan komme.

»På særlige områder, hvor det er essentielt, at vi beholder folk - f.eks. en af akutfunktionerne - lige indtil den dag, hvor funktionen flytter, der kan det komme på tale«, siger han.

Smertefuld proces

Den mulighed har de brugt i Brovst, hvor sygehuset ganske enkelt er blevet lukket. Det var ikke nogen nem proces.

Det var en trinvis lukning, og det lykkedes i store træk at undgå, at den blev præmatur - typisk ved at personalet stille og roligt sivede.

»Vi sikrede, at folk kunne blive genansat i regionen«, siger hospitalets sidste administrerende, overlæge Ebbe Steinmetz.

»Det lykkedes at få genplaceret alle medarbejdere, men ikke alle kom hen, hvor de gerne ville. De fik ét tilbud, så der var tale om take it or leave it«, siger han.

Det hører med, at personalet fik en økonomisk tilskyndelse i størrelsesordenen 10.000-15.000 kroner som et fastholdelsestillæg.

Ebbe Steinmetz selv havde lovet regionsledelsen at blive på hospitalet til den sidste dag, og i dag driver han i øvrigt et ambulatorium i de gamle lokaler. Men han forstår godt, hvis personalet flygter fra lukningstruede steder. Havde han selv været yngre, havde han været mere i tvivl om det rigtige i at blive til den bitre ende.

»Havde jeg foretaget samme valg? Det er jeg ikke sikker på. Måske havde jeg hyttet mit skind. Alderen har gjort, at jeg kunne tage den med ro«, siger han.

Og ligefrem rart har det ikke været.

»Vores arbejdsmiljø har altid været godt, men i de sidste måneder var det stærkt på retur. Selv om genplaceringen gav sikkerhed, var det jo ikke altid, at ønskerne gik i opfyldelse. Nogen troede, at vi [ledelsen, red.] havde større indflydelse, end vi havde«, siger han.

Ingen prestige

Ledelsesudfordringerne er legio i sundhedsvæsenet i øjeblikket. Og oven i strukturændringerne kommer andre tiltag - f.eks. kvalitetsmodeller, akkrediteringer, rationaliseringer og pakkeforløb.

Er lægerne generelt klædt på til at løfte de ledelsesopgaver, som den slags medfører?

»Det er bedre nu. Men for bare 10-15 år siden var det ikke fint at være leder. På afdelingsniveau f.eks. var det sådan noget med, at ,nu er det din tur`«, siger Eva Zeuthen Bentsen, leder af Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Copenhagen Business School.

»Prestigen i feltet lå i det faglige. At blive professor og doktordisputere«, siger hun.

Men skal man være lægeleder, er det på den anden side vigtigt ikke at lægge det faglige bag sig.

»Man slipper ikke for at holde sig fagligt opdateret. Ellers kunne en anden gøre arbejdet lige så godt«, siger hun.

Hvad skal en lægeleder så kunne?

»Ledere i det offentlige sundhedsvæsen skal kunne alt det, de private kan plus noget mere. Man skal kunne rekruttere, fastholde, sørge for godt arbejdsmiljø, overholde et budget, lægge strategi - og så skal man være meget bevidst om, at man er del af et politisk felt«, siger hun.

Også almen praksis

Når talen falder på ledelse i sundhedsvæsenet, er det næsten altid i hospitalsregi. Men det er for begrænset, siger partner i PA Consulting Group, Jens-Peter Poulsen.

»De udgør en stor del, men sundhedsvæsenet er absolut andet end det. Der er både kommunerne og de praktiserende læger, som skal være en slags backbone i systemet. De praktiserende læger har en naturlig og væsentlig ledelsesopgave i forhold til sundhedsvæsenet«, siger han.

Men den er ikke nem at løfte, når strukturen ser ud, som den gør med mange små praksisser.

»Når organiseringen langt overvejende ligger i små enheder, er det en yderst vanskelig sag at varetage den opgave«, siger han.

Også på hospitalsniveau er der ting i strukturen, der kan blokere for effektiv ledelse.

»Jeg har tænkt på, om det faktum, at ansvaret er individuelt betyder noget. De fleste andre steder er det virksomheden, der bliver holdt til ansvar. Hvis man som hospital skulle sikre ligeværdighed i prioritet mellem ansvar for behandling/pleje og ansvar for udviklingen af hospitalet - både af hensyn til medarbejderne og patienterne - tror jeg f.eks., at det ville blive meget nemmere at implementere ting såsom kvalitetsmodeller«, siger han.

Desuden udgør incitamentsstrukturen en »stor begrænsning for ledelsesmulighederne«, og så efterlyser han noget mere begejstring.

»Hvor dygtige er man på hospitalerne til at fejre succes?«, spørger han retorisk.

Læger nemme at lede

Det med begejstringen er lige vand på Johannes Gaubs mølle. Som cheflæge på Vejle og Give Sygehuse har han stået bag innovation og nytænkning i en grad, så Vejle og omegn efterhånden bliver herostratisk berømmet på snart sagt alle tænkelige parametre.

»Læger er nemme at lede. Man skal spille på det ærekære og give fagfolk lov til at være dygtige. Læger drives meget stærkt af at vise, hvor dygtige de er«, siger han.

Det betyder ikke, at alting kører af sig selv.

»Der skal være en tilpas ledelsesmæssig fasthed - det skal fremgå, at dette her vil vi. Især på afdelingsniveau men også hos sygehusledelsen. Projekter, der løber ud i sandet, er ødelæggende for moral og gåpåmod. Det kan godt være, at nogle personer skal lempes til side, men når først folk er blevet overbevist og begynder at se frugterne, bliver processen selvkørende«, siger han.

Det har Vejle prøvet f.eks. med de meget omtalte kræftpakker.

»Kræftpakkerne og andre ting er i det store og hele kørt af de fagfolk, som står med problemerne. Det sker i team - og folk bliver så engagerede«, siger han.

Og endelig gøres der på Vejle udstrakt brug af de forhåndenværende økonomiske incitamenter.

»Der skal være orden i økonomien, og afdelingerne skal have økonomisk råderum. Det kan de bruge til at tiltrække gode fagfolk, øge personalet, forskning eller til at anskaffe det nyeste grej. Og så er det sådan, at de, der arbejder meget, tjener meget«, siger han.

»Jeg er imod, at man øger lønnen bevidstløst uden at knytte det til aktiviteter - selvom jeg har forståelse for, at nogle er nødt til at lokke folk til at flytte til yderligt liggende områder«, siger han.

Udmærket. Men selv nok så god og engagerende ledelse har vel sin begrænsning? Er der noget, som har fejlet på Vejle?

»Vi har brugt en masse tid på at spekulere på pakkeforløb. På at måle på tid og kvalitet. Men hvad med de patienter, som vi ikke ved, hvad fejler? Og så de patienter, hvor ting går skævt. Dem har vi haft planer om at gøre mere ved, men disse problemer har vi ikke løst. De ligger stadigvæk på mit skrivebord«, siger han.

Læs mere på WWW

Bundgaard B. På skolebænken igen. Ugeskr Læger 2007;169:4038

Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet

Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren

Dansk Selskab for Klinisk Ledelse

Copenhagen Business School, Master of Health Management