Læger skal lære lean

Bunker af uskrevne journaler gjorde arbejdsdagen sur for personalet i Rigshospitalets Reumatologiske Ambulatorium. Læger, sygeplejersker og sekretærer brugte unødig meget tid på at finde og genfinde journaler - måske for at opdage, at de ikke var færdigskrevet. Tiden fra journalen blev fundet frem til patientens ambulante besøg, og til den stod i arkivet, skrevet, ajourført og med relevante prøvesvar, var op til fem uger. Situationen var uholdbar, da man bl.a. kunne risikere, at der ikke lå en færdigskrevet journal, når en patient næste gang kom i ambulatoriet. Da bunkerne var vokset til 850 ufærdige journaler, var grænsen nået. Noget skulle gøres. Svaret blev et lean-projekt, hvor alle arbejdsprocesser omkring journalskrivning og -arkivering blev minutiøst gennemgået ud fra principperne i lean - men tilpasset klinikkens kultur og at det skulle være så ukompliceret som muligt. Da projektet sluttede, lå der ingen uskrevne journaler tilbage. Gennemløbstiden for den ambulante journal er reduceret betydeligt: Journalen skrives og arkiveres dagen efter konsultationen.

»For os var det vigtigt, at det var et tværfagligt projekt, som ikke kun omfattede sekretærgruppen. Alle faggrupper skulle bidrage. Ledelsesmæssig opbakning og involvering er vigtig i processen - en indsats medarbejdere og vore ledere har givet positiv tilbagemelding på«, siger Eva Westphal, oversygeplejerske og projektleder for lean-forløbet.

Et af de vigtigste tiltag var at skabe arbejdsro for sekretærerne, så de kunne koncentrere sig om skrivearbejdet. Arbejdsopgaver og -ansvar blev nyfordelt og tydeliggjort. Lægernes brevbakker med korrespondancer, beskeder og prøvesvar er flyttet til deres eget konferencerum, så de ikke forstyrrer sekretærarbejdet. Og ikke mindst - alle journaler er blevet flyttet til det fælles arkiv, hvor de altid kan findes, i stedet for at være spredt i forskellige, uofficielle bunker - af haster, haster meget og haster måske ikke så meget ...

Men lean-forløbet har ikke kun elimineret journalbunkerne.

»Vi har også fået et meget bedre arbejdsmiljø. Der er ikke følelsen af konstant at være bagud, og der opstår ikke situationer, hvor sekretærer, sygeplejersker og læger alle sammen bruger tid på at finde journaler. Nu er alle journaler i arkivet færdigskrevet - dagen efter patientens ambulatoriebesøg«, siger Eva Westphal.

Lean på tværs af regionen

Lean skal nu udrulles på alle Region Hovedstadens hospitaler. Dermed kommer regionens sundhedsfaglige medarbejdere, herunder lægerne, til at stifte bekendtskab med lean, der er et værktøj til systematisk optimering af arbejdsprocesser - for at opnå øget produktivitet og kvalitet. Sådan lyder den ideelle opskrift i hvert fald.

»Med lean er det medarbejderne, som kender arbejdsgangene bedst, der selv foretager analyserne og kommer med forslag til forbedringer og ændrede arbejdsgange. Det giver ejerskab og en forpligtelse til at føre det ud i livet. Med lean bliver der ikke udstedt løsninger fra ,eksterne` konsulenter eller toppen af organisationen. Når noget opleves som besværligt eller overflødigt skal medarbejderen selv komme med løsningsforslag. På den måde er lean sjældent den store forkromede løsning, men de mange bække små, der gør tilsammen gør forskellen«, siger Henrik Ørum Nielsen, der er leder af regionens lean-enhed.

En af de læger, som har arbejdet med lean, er ledende overlæge Niels Dieter Röck fra Odense Universitetshospitals Ortopædkirurgiske Afdeling. Her har man reduceret liggetiderne væsentligt ved systematisk at arbejde med patientforløbsprogrammer. I 1999 var der en gennemsnitlig indlæggelsestid på 16 dage for patienter, der skulle have et kunstigt led. Nu er den under fire dage. Før i tiden blev patienterne altid indlagt dagen før deres operation - uden at der egentlig var en lægefaglig grund.

»Nu er jeg ved at lægge et skema for kommende operationer, og her skal vi prøve at få patienterne til at komme så tæt på operationens start som muligt. En patient, der er nr. tre i rækken, skal ikke møde kl. syv om morgenen og sidde og vente til kl. to, hvor operationen måske begynder, men først komme et par timer før start for at blive klargjort«, siger Niels Dieter Röck.

På den måde oplever patienten en kvalitetsforbedring ved at undgå unødvendig ventetid på hospitalet, og hospitalet skal ikke bruge resurser på patienten, før det er absolut nødvendigt.

»Vi havde en meget dårlig udnyttelse af vores skadeambulatorium, men vidste det faktisk ikke. Det viste sig efter målinger, at vi kun udnyttede 55 procent af resurserne. Så nu har ambulatoriet åbent tre dage om ugen i stedet for fem - med samme antal patienter. På den måde bliver personaleresurserne udnyttet langt bedre, og ambulatoriet er frigjort til andre aktiviteter to dage om ugen«, siger Niels Dieter Röck.

Jævnlige forbedringer

Lean-tankegangen kan også anvendes på tværs af hospitaler. Når kræftpatienter skal viderebehandles på et andet hospital, kan ugedagen for en lægekonference være afgørende for, hvor hurtigt patientens behandling fortsætter. Kan konferencenotat nå frem til det ugentlige planlægningsmøde hos de nye læger?

»Ved at rykke en lægekonference en enkelt dag frem, kan man sikre, at notatet når frem til planlægningsmødet, og dermed skæres en uge af patientens ventetid - uden at det har krævet ekstra resurser. En lille ændring med stor kvalitetsforbedring for patienten«, siger Henning Jans, ledende overlæge ved Akutafdelingen på Køge Sygehus.

På Akutafdelingen er der fra januar 2010 til januar 2011 udarbejdet fire forskellige funktions- og flowbeskrivelser, hvor hver ny udgave justerer på afdelingens arbejdsprocesser - hvem gør hvad hvornår.

»Man kan sammenligne vore lean-processer med kvalitetscirkler, hvor vi hele tiden arbejder med optimering af patientmodtagelse og triage. På den måde er vi en eksperimenterede og lærende afdeling«, siger Henning Jans. Han kalder lean for »sund fornuft sat i system«.

Et eksempel på en justering af Akutafdelingens arbejde er en omprioritering i anvendelsen af speciallægerne. De blev oprindelig primært anvendt i starten af patientforløbet - ved triage og ved visitation af den akutte behandling. Men det viste sig, at man så skabte en flaskehals til sidst i forløbet, når patienterne skulle videre fra Akutafdelingen.

»Uden speciallægen var der forsinkelse på udskrivning eller overflytning til en anden afdeling, så nu er der en speciallæge i den del af processen også, så patienterne ikke er hos os længere end højst nødvendigt«, siger Henning Jans.

Til eventuelle embedsmænd og politikere, som håber, at en storstilet udrulning af lean automatisk medfører besparelser, siger Henning Jans.

»Lean kan i nogle tilfælde medføre mulighed for besparelser, fordi man får kapacitet til overs. Men hvis man implementerer lean alene for at spare, tror jeg, det går galt. Lean skal bruges til at skabe mere rationelle arbejdsgange og til at styrke medarbejdernes faglighed. Medarbejderne i sundhedsvæsenet er begavede, veluddannede mennesker, som alle ønsker at gøre deres arbejde så godt, effektivt og hensigtsmæssigt som mul igt, og det understøtter lean«, siger Henning Jans.

Lean i hele Region Hovedstaden

I 2011 skal der gennemføres 32 lean-projekter på Region Hovedstadens virksomheder. Hvert af de fire områdehospitaler skal gennemføre tre lean-projekter i både 2011 og 2012, og nærhospitalerne skal gennemføre et lean-projekt i hvert af de to år. Der skal uddannes 20-40 lean-konsulenter og 200 lean-agenter, som skal hjælpe kollegaerne i regionen med at implementere lean-metoderne. Efter den indledende toårige fase skal hver af regionens virksomheder udarbejde en lokal strategi og masterplan for den videre lean-indsats.

Læs mere: »Lean på hospitalet i praksis« - www.hillerodhospital.dk

De fem lean-principper

1. Værdi for kunden - hvem er kunden, og hvad giver værdi for kunden?

2. Kortlæg værdistrømmen (en række af aktiviteter, som tilsammen frembringer ydelsen for kunden) - hvordan ser processen ud? Og hvordan ønsker vi, den skal se ud?

3. Skab flow - mindsk flaskehalse, standardiseret arbejde (en accepteret arbejdsprocedure, der beskriver den bedste metode for løsning af en arbejdsopgave), fjern spild (aktiviteter, der tilfører omkostninger eller tid uden at tilføre værdi for kunden), fjern lagre og ventetid og prioriter enkeltstyksflow (at opgaver gøres færdig en ad gangen, i modsætning til at man behandler en hel bunke af sager, som kun bliver delvist færdige).

4. Etabler træk - inputstyring (styring af hvornår og i hvilket antal opgaverne kommer ind) og kapacitetsplan (tilpasning imellem opgaver og tilgængelige ressourcer). Levér kun det, som efterspørges af næste led i processen.

5. Løbende forbedringer - (på japansk kaizen). Kan også beskrives som at man arbejder mod perfektion.

Kilde: »Lean på hospitalet i praksis«, Jesper Vinterberg og Thomas Bak-Bernth, www.hillerodhospital.dk