Ledelse er et nødvendigt onde

På øverste hylde i 43-årige Lisbeth Dalsgaards konsultation står funktionærloven. Sammen med andre love og regelsamlinger om arbejdsgivers rettigheder og pligter er funktionærloven Lisbeth Dalsgaards lærebog udi personaleledelse. Det er dog sjældent at loven kommer ned fra hylden, men af og til må Lisbeth Dalsgaard og hendes to kolleger i kompagniskabet »Lægehuset, Ansvej 7« i Silkeborg ty til paragrafferne for at håndtere lederrollen i deres praksis. Med fire deltidsansatte - laborant, sekretær og sygeplejersker, uddannelseslæge og to rengøringsdamer er lederrollen ikke til at komme uden om. Desværre. For Lisbeth Dalsgaard lægger ikke skjul på, at ledelse er en betydelig arbejdsbyrde ved siden af lægearbejdet. Af samme grund er hun glad for at have to kolleger at dele arbejdsgiverrollen med. Indbyrdes har de tre praktiserende læger fordelt opgaverne imellem sig, så en har ansvaret for edb'en, en er ansvarlig for stedets uddannelseslæge, og tilfældigvis - som Lisbeth Dalsgaard selv udtrykker det - er lønkørsler og administration landet på hendes bord.

- Siden jeg startede som praktiserende læge for fem år siden har jeg erkendt, at en praksis også er en virksomhed, som man må få til at køre, siger hun. Hun har accepteret, at administration og økonomi er en nødvendig del af hendes arbejde, og til hendes fordel er hun ikke ubekendt med opgaverne, da hun er vokset op i en familie med selvstændig virksomhed. Men lederrollen som autoritet og frontfigur har hun ikke meget lyst til. I det daglige ser Lisbeth Dalsgaard helst sin praksis som en stor familie.

- Men jeg ville være naiv, hvis jeg troede, at vi er det. Der er selvfølgelig en forskel, og jeg og personalet er også klar over, at kommer tingene på spidsen, så er det mig og de to andre læger, der har det sidste ord, siger hun.

Kan ikke lide at være autoritær

Da Lisbeth Dalsgaard blev praktiserende læge for fem år siden, var hun fuldt ud klar over, at der også fulgte et ledelses- og personaleansvar med. Hun havde også gennemgået kurser i køb af praksis, og hvad det indebærer af jura og økonomi.

- Jeg vil gerne være en god, ordentlig og fair leder. Jeg vil gerne, at personalet kan lide mig, og jeg stoler på, at de kommer og siger til mig, hvis der er noget, de er utilfredse med. Jeg synes selv, at jeg er god til at udvise empati og interesse, men negativ kritik er jeg ikke god til at give, siger hun. Hun opfatter ikke sig selv som konfrontationssøgende, og hun bryder sig slet ikke om at være autoritær.

- Jeg mener, at min og mine kollegers ledelse af praksis er præget af respekt for hinanden og personalet, og at vi er meget lydhøre over for hinanden, siger hun.

Ledelsesteorier og managementterminologi interesserer hende ikke, og hun mener ikke, at hun har brug for at gå på deciderede lederkurser. Til gengæld kunne hun godt tænke sig at tage et administrativt kursus, men de mange faglige kurser har hidtil ikke levnet tid til andet.

- Jeg skal ikke være den slags leder, der har tjek på det hele. Personalet ved jo, at jeg primært er læge, og forventer ikke andet. I fællesskab gør jeg og mine kolleger det, så godt vi kan. Og jeg mener, at vi kan være stolte af den arbejdsplads vi har, som er både spændende og et rart sted at være, siger hun.

Juraen er svær

I øvrigt mener Lisbeth Dalsgaard, at praksis er så lille en arbejdsplads, at det er muligt at have en god føling med hinanden og nå at tale sammen løbende om, hvordan samarbejdet skal fungere. Arbejdsfordelingen er kendt af alle, og i det daglige er der derfor ikke brug for en meget synlig leder. Hver uge holder lægerne en konference, hvor de taler om patientrelaterede sager, men også om nye beslutninger vedrørende praksis og personale. Personaleledelsen deles de om, og eventuelle opgaver fordeler de løbende mellem sig. En gang om året indkalder de personalet til medarbejdersamtaler, og ca. en gang om året krydser de et personalemøde ind i kalenderen. Dertil kommer to sociale arrangementer om året: En julefrokost og en middag, hvor ægtefæller også er inviteret med.

- Juraen er svær som arbejdsgiver. Men vi sætter en ære i at have orden i sager vedrørende den side af arbejdsgiverrollen. Også selvom det er en meget stor arbejdsbyrde ved siden af de lægelige opgaver, fortæller Lisbeth Dalsgaard.

Sidst hun havde brug for at hente lovsamlingerne ned fra hylden var i forbindelse med, at en sekretær gik på barsel. Så læste lægerne sig frem til, hvad de som arbejdsgivere har af pligter og rettigheder. Og Lisbeth Dalsgaard genkaldte sig formaliteterne omkring hendes egen barsel, da hun var ansat på en hospitalsafdeling.

- Vi kunne sikkert godt have ringet til P.L.O. og fået rådgivning, men vi fandt selv frem til en løsning ved hjælp af lovene, fortæller hun.

Selvom Lisbeth Dalsgaard og kollegerne kommer langt med selv at studere paragrafferne, så har de alligevel erkendt, at de en dag kan blive nødt til at søge rådgivning. Derfor har de bestemt sig for, at de vil melde sig ind i PLA, som er de praktiserende lægers nye arbejdsgiverforening.

- Den beslutning har vi taget af hensyn til at kunne få relevant rådgivning fra et sted, hvor vi er sikre på, at de har styr på reglerne. Det er jo også vigtigt, at personalet føler sig trygt, siger hun.