Skip to main content

Lederskab og læring

Erling Birk Madsen

2. nov. 2005
5 min.

For nylig blev der i London den 2. november 2001 afholdt en interessant konference, som fokuserede på relationen mellem god ledelse og sikker behandling af patienterne i sygehusvæsenet. Mødet med titlen »Leadership and learning: building the environment for better, safer health care « var arrangeret af de to tidsskrifter British Medical Journal og Quality in Health Care (1) samt the Nuffield Trust. I National Health Service (NHS) arbejder man med at modernisere den lokale lederudvikling på hospitalerne. Der etableres et »NHS University«, hvor ledere i det engelske sundhedsvæsen får mulighed for læring gennem hele deres karriere.

Behandlingssvigt

Der har i den sidste tid været megen fokus på utilsigtede hændelser i sygehusvæsenet både i Danmark og i udlandet. Der synes imidlertid også at være betydelige problemer med patienter, som ikke tilbydes den anbefalede behandling. Fra USA beskrev Robert Brook fra University of California Los Angeles, at undersøgelser fra 400 amerikanske hospitaler havde vist, at kun halvdelen af alle patienter fik den anbefalede behandling. Omkring 25 pct. af patienterne modtog behandling, som var kontraindiceret.

Inden for kardiologiske procedurer blev 14 pct. af PTCA-procedurer beskrevet som ikke-indicerede med variation på fra 4 pct. til 24 pct. mellem forskellige hospitaler. Blandt patienter med akut myokardieinfarkt modtager mange ikke den anbefalede behandling med beta-blokker, ACE-hæmmer og lipidsænkende farmaka. Der er underforbrug af behandlinger med evidensbaseret effekt samtidig med overforbrug af gamle og ineffektive procedurer.

Ledelsens betydning

I de senere år er den lægevidenskabelige udvikling nærmest eksploderet, men der har ikke været nogen større interesse for udvikling af nye metoder til sikring af implementering af de nye videnskabelige fremskridt. Der er brug for større sammenhæng mellem forskningens resultater og forbedring af kvaliteten i den daglige klinik. Lægelige chefer indtager i denne forbindelse en central position med faglig ledelse, administrativt ansvar og forskningsledelse.

Jenny Firth-Cozens fra Newcastle beskrev relationen mellem ledelse, stress hos sygehuspersonalet og kvaliteten i patientbehandlingen. Det er ingen tvivl om, at personalets egen tilfredshed spiller en stor rolle for kvaliteten af behandlingen og for patienternes tilfredshed. Man har også påvist negativ korrelation mellem grad af autoritær og konkurrencepræget ledelsesstil og forekomst af utilsigtede hændelser på sygehusafdelinger.

I England har man iagttaget en væsentlig forskel mellem opfattelse af stress på arbejdet hos staben af yngre læger og hos overlægerne. Jo mere stress, der er blandt de yngre læger, jo større er »the gap« til overlægernes opfattelse. Dårlig teamledelse fra de lægelige chefers side førte til større arbejdsmæssig stress hos staben af yngre læger og til flere utilsigtede hændelser samt dårligere kvalitet af patientbehandlingen.

Lederskab

Ian Kennedy fra London, som har ledet undersøgelserne af den høje dødelighed blandt hjerteopererede børn i Bristol, fandt, at der var brug for en kulturændring i de lægelige chefers lederstil. I NHS trives stadig den gamle hierarkiske stammekultur inden for den medicinske profession. Flere betydende sager i England har påvist svigtende respekt for patienterne og lægers immunitet over for kritik.

Kulturændring kan skabes direkte ved at ændre på ledernes og de ansattes adfærd, hvilket primært kan gøres ved bedre uddannelse både under studiet og ikke mindst i efter- og videreuddannelsen, herunder også varetagelse af ledernes egen udvikling. Indirekte kan kulturen ændres ved forandring i sygehusenes organisation og arbejdsbetingelser for personalet. Kerneværdier bør være samarbejde i team-work, fleksibilitet, innovation, ansvarlighed, sikkerhed i patientbehandlingen samt ærlighed og åbenhed over for patienterne.

Lederudvikling

I NHS har ledelsen indtil nu fremmet ledere, som var gode til transaktionslederskab, hvor lederen har magt og autoritet over for de ansatte. De er resultat- og detailorienterede »her og nu«-ledere, som også fokuserer meget på problemer og fejl.

I fremtiden er der brug for transformationslederskab med motivation af de ansatte til større engagement til at forbedre kvaliteten. Transformationsledere er samtidig gode forandringsagenter, som er villige til at tage en risiko i udviklingen med at bygge nyt op. De besidder en kompleks blanding af personlighed, adfærd og lyst til forandring, som netop nu efterspørges i NHS.

Nyere undersøgelser i NHS viser, at personalet ønsker ledere, som både har styr på resultaterne i dagligdagen, og som også kan lede gennem en forandringsproces. Den enkelte leder bør i sin udvikling finde sin egen lederstil i nært samarbejde med øvrige ledere i et team, således at både transaktions- og transformationsledelse kan varetages.

Fremtidens ledere i NHS

Liam Donaldson (øverste lægechef i NHS) beskrev de store krav, man stiller til lægelige chefer i fremtiden. Lederen skal have en helt klar vision, en plan for hvordan visionen kan nås samt være i stand til at kommunikere visionen effektivt ud til medarbejderne. Lederen skal arbejde ud fra nogle basale værdier og udvise en klar lederstil, som alle kan forstå.

Den gode leder er ikke nødvendigvis administrator samtidig, men i godt lederskab ligger der megen administration af forandring med implementering af ny udvikling og innovation baseret på evidens og information. Lederen kan ikke stå alene, men må være indstillet på at arbejde sammen med andre i team, hvor lederen på motiverende måde sørger for at kursen holdes mod visionens gennemførelse.

Der kræves gode personlige lederegenskaber for at være lægelig leder i NHS. Der skal udvises aktivt lederskab og inspiration, hvor lederen kan virke i teamwork og netværk med andre. Lederen skal være meget dedikeret til lederarbejdet og udvise høj grad af integritet samt loyalitet. Kompleks og vanskelig problemløsning skal kunne mestres af enhver leder på højt niveau. Lederen skal være i stand til at modtage læring udefra samtidig med, at det anses for vigtigt at fungere som mentor for andre ledere og ansatte, som har brug for feedback.

Fremtidens lægechefer i NHS skal kunne lede og administrere effektivt i omgivelser præget af teamfunktioner for at fastholde og udvikle kvalitet og sikkerhed i patientbehandlingen, hvilket kun kan opnås ved bedre lederuddannelse.

Litteratur

Referencer

  1. Leadership and Learning. Building the environment for better, safer health care. Quality in Health Care. 2001, 10 Suppl II, 1-84.