Skip to main content

Når der bliver tudet på toiletterne

Journalist Joel Goodstein, joel@goodstein.dk

15. feb. 2008
7 min.



Fusioner handler om de to F'er: Fornuft og følelser. Beslutningstagerne fremlægger alle de fornuftige argumenter for en fusion, og medarbejderne reagerer med følelser, som er det sværeste at håndtere i en fusionsproces. Sådan siger en forsker, der over flere måneder har fulgt en fusion mellem tre hospitalsafdelinger på tæt hold.

"Når man igangsætter en fusion, er der en masse selvskrevne ting, man skal tage sig af: Økonomi, produktion, it, placering, stillinger og den slags praktiske og formelle forhold. Men fusioner handler også om mennesker og dermed følelser. Når en fusionsproces går i gang, udløser det tvivl og måske frygt blandt medarbejderne. De bliver usikre på deres rolle i den nye afdeling. Hvem er kollegaerne? Hvor bliver min placering i hierarkiet? Det er nærmest en eksistentialistisk proces, hvor hele ens identitet kommer i spil," siger Christina Holm-Petersen, som i slutningen af 2007 forsvarede en ph.d.-afhandling om sine iagttagelser under en sammenlægning af tre afdelinger til én ny afdeling på Amager Hospital. Til daglig er hun projektleder hos DSI, Dansk Sundhedsinstitut.

Den nye afdeling, F1, som Christina Holm-Petersen studerede, var resultatet af en fusion mellem en afdeling fra det daværende Kommunehospital og afdelinger fra henholdsvis Sønderbro og Sankt Elisabeth under Amager Hospital. Den nye afdeling skulle rumme både en reumatologisk klinik og et sengeafsnit. Over nogle måneder fulgte Christina Holm-Petersen den nye afdelings første usikre skridt og den gradvise forvandling hen mod at blive en selvstændig afdeling, som faktisk - med tiden - formåede at blive en relativt velfungerende afdeling. Men starten var ikke god.

Uenighed og vrede

"På det første møde, hvor den nye afdelings medarbejdere var samlet, var der meget forskellige opfattelser af, hvordan afdelingen egentlig skulle arbejde. Medarbejderne fra Kommunehospitalet var vant til lange genoptræningsforløb, mens medarbejderne fra Sankt Elisabeth var vant til korte indlæggelser. På Kommunehospitalet gik genoptræningen først i gang, når patienterne kunne gå, i det medicinske center på Amager Hospital var det meningen, at patienterne skulle sendes hjem, så snart de kunne stå. De var ikke bare uenige på mødet, de var ophidsede og vrede," fortæller Christina Holm-Petersen, som på stedet besluttede, at hun havde fundet sin ph.d.-case.

"Organisationssociologer elsker konflikter, og dem var der rigeligt af. Konflikter er interessante, fordi de tydeliggør de forskellige anvendte værdier, som findes i en organisation. På den måde er konflikter nødvendige for at skabe en mere velfungerende organisation, fordi man har brug for en afklaring af, hvad der er vigtigt for hvem på en ny hospitalsafdeling," siger hun videre. Hvis der ikke kommer en sådan afklaring, vil konflikterne fortsætte og sandsynligvis påvirke afdelingens arbejde i negativ retning. I tilfældet med F1 blev de indledende uoverensstemmelser "løst" ved, at en gruppe medarbejdere forlod afdelingen. Det var en periode, hvor der blev "tudet på toiletterne" ifølge Christina Holm-Petersen.

"En af hovedkonflikterne i fusionen var, at en gruppe "indfødte" var fjendtlige over for gruppen af "indflyttere". Gruppen af medarbejdere fra Sankt Elisabeth ønskede ikke at være en del af den nye afdeling, som blev placeret på deres gamle afdeling. De følte sig rendt over ende. Så de søgte alle sammen væk. Der var to fortællinger, som delte medarbejderne. Den ene var en forfaldsfortælling: Alt var bedre i gamle dage, og nu er det hele blevet noget skidt. Den anden fortælling lød: Det er svært lige nu, men det skal nok blive bedre. At have de to fortællinger på én afdeling er svært, hvis ikke umuligt, og vil påvirke det daglige arbejde på en meget uhensigtsmæssig måde," siger Christina Holm-Petersen.

Da først gruppen af forfaldsfortællere havde forladt afdelingen, lykkedes det i løbet af relativ kort tid at få en afdeling med en begyndende identitet som en reumatologisk afdeling, der tilbød længerevarende genoptræning, som man også havde gjort på Kommunehospitalet. Men her sluttede trængslerne ikke for F1.

Er vi bare en skraldespand?

"Der løb igennem hele min observationsperiode og også efterfølgende en konflikt med hospitalets medicinske centerledelse og den akut-medicinske afdeling om hvilke patienter, F1 skulle tage imod. Afdelingen kæmpede for at være en hovedsagelig reumatologisk afdeling, men man fik løbende patienter, som man ikke mente hørte til på afdelingen, f.eks. apopleksipatienter som måske skulle have været på en neurologisk afdeling. Man talte ligefrem om sig selv som en skraldespandsafdeling, hvor hospitalet anbragte patienter, man ikke kunne finde plads til andre steder. Det påvirker selvfølgelig den identitet, man prøver at opbygge som ny afdeling," siger Christina Holm-Petersen.

Lægerne på F1 var fulgt med fra Kommunehospitalet, hvor de havde arbejdet med deres reumatologiske speciale. På Amager Hospital skulle de yngre af lægerne også indgå i vagtskemaer og tilse patienter på den akutte modtageafdeling, som ikke havde med deres speciale at gøre.

"F1's læger syntes, at der var for mange forkerte patienter på den nye afdeling. De skelnede mellem ekspertpatienter, som hørte under deres speciale, og basispatienter, som andre læger burde tage sig af. Det viste sig, som en læge sagde, at der var tale om elastik i metermål, når det drejede sig om visitation af patienter til afdelingen. Men man måtte leve med, at der kom andre patienter, end dem man selv synes hørte til på en reumatologisk afdeling," siger Christina Holm-Petersen.

Et skridt frem og to tilbage

Fusioner kan i det hele taget gøre kultur- og adfærdsforskelle mellem afdelinger til konfliktpunkter. Hvor stærke hierarkier er der på en afdeling i forhold til en anden? Hvordan er jargonen? Hvor høj er den faglige bevidsthed og behandlingsmæssige omhu? Er der respekt for ledelsen?

"Man hører tit om fusioner, som smadrer to velfungerende afdelinger til fordel for en afdeling, som ikke fungerer lige så godt. Og litteraturen beskriver stort set ikke vellykkede fusioner, hvad enten det skyldes, at de rent faktisk ikke lykkes, eller at forskerne helst vil beskæftige sig med problemer og konflikter," siger Christina Holm-Petersen.

Fusioner er dog gode, hvis man vil studere hospitalskulturer. Ved fusioner bliver kulturer meget tydelige, fordi man står over for, at ens afdeling bliver opløst eller i hvert fald forandret. Den typiske reaktion er at forsvare sig og kæmpe for sin egen kultur - men nogle ender med at opgive og forlade kamppladsen, som det skete på F1

"En typisk følelse og reaktion i en fusion er demotivation. Medarbejdere mister lysten til at fortsætte på afdelingen, og derfor ser man ofte, at afdelinger som står foran fusioner mister medarbejdere. Nogle gange så mange, at de ikke kan fungere længere. Selv om det kan lyde udspekuleret, så tror jeg, at det er en fordel med relativt korte fusionsforløb, h vor der er en kort periode, fra man melder ud om en fusion, til man fysisk gennemfører den. Forudsat at forberedelsen har været god nok. Jo længere overgangsforløb, desto mere tid til at utrygheden kan få lov at råde og dermed få flere til at forlade skuden," siger Christina Holm-Petersen.

I øvrigt hører det med til historien om F1, at selv om en række medarbejdere forlod afdelingen, valgte en del af dem faktisk at vende tilbage efter at have prøvet lykken på andre afdelinger.

Afdeling F1, som Christina Holm-Petersen brugte som case til sit ph.d.-projekt, eksisterer ikke længere som en selvstændig afdeling på Amager Hospital. Den blev nedlagt efter fire år, da den reumatologiske klinik blev fusioneret med hospitalets andre klinikker.

Tjekliste ved fusioner

  • Fusioner skal planlægges grundigt, men selve overgangsfasen skal være relativ kort

  • Overvej, om der er brug for [ekstern] sparring og coaching for at holde nødvendig fokus på ledelse af medarbejderne i fusionsprocessen

  • Skab en fortælling om den nye afdeling: Hvorfor er den nødvendig - hvem er vi nu - hvordan gør vi

  • Uklar fortælling og manglende meningsskabelse vil skabe modfortællinger blandt frustrerede medarbejdere

  • Fokuser på de praktiske udfordringer, undlad at bedrive kulturstudier på de berørte afdelinger; det vil blot understrege evt. kulturforskelle på afdelingerne

  • Skab en kultur, hvor det ikke er tilladt at tale om, at der er kulturforskelle uden at forklare, hvad man mener, der er forskelligt - måske er man ikke så forskellige når det kommer til stykket

  • Følelser skal håndteres med forståelse, men forvent ikke at kunne gøre alle glade

  • Giv plads til frustrationer og kritik, men pas på med pseudo-inddragelse - gør medarbejderne klart, hvad de har indflydelse på og hvad de ikke har indflydelse på

  • Fusioner vil altid efterlade "vindere" og "tabere" - hvad kan man tilbyde taberne?

  • Ikke altid god ide, at "taberne" i spillet om chefposterne bliver på afdelingen

Kilde: Christina Holm-Petersen, DSI


Referencer

  1. Holm-Petersen, C. Stolthed og fordom. Kultur- og identitetsarbejde i skabelsen af en ny sengeafdeling gennem fusion. Copenhagen Business School, 2007. Kan rekvireres fra DSI, www.dsi.dk