Skip to main content

Overlægen som leder

Informationsmedarbejder Lisbeth Dahl, ld.fas@dadl.dk

1. nov. 2005
6 min.

På Amager Hospital, Medicinsk Center, har man en nedskreven overlægepolitik.

Overordnet skal overlægepolitikken sikre, at patienterne får den optimale behandling og sikre så gode rammer som muligt for samarbejdet indbyrdes og med det øvrige plejepersonale for at kunne fastholde og rekruttere overlæger og for at kunne videreudvikle Medicinsk Center.

Centerchef Thomas Gjørup: »Med alle de overlægestillinger, der bliver udløst, så er en fastholdelsespolitik vigtig. Derfor har vi sat fokus på overlægepolitik og ledelse.

I dag er der mange overlæger på de enkelte afdelinger. Det er derfor nødvendigt at aftale, hvordan samarbejdet skal forløbe. Generelt oplever overlægerne et dårligt arbejdsmiljø. Der har været en del fokus på yngre læger og deres oplevelse af arbejdsmiljøet, og hvordan de kan motiveres. Her er overlægerne forsømte. Vi har ønsket at skabe en balance med fokus på overlægernes arbejdsbetingelser«.

Overlæge Niels Jørgen Frandsen: »Alle overlæger opfattes som lige uanset, at de selvfølgelig løser forskellige opgaver. Mange af overlægerne føler sig rådvilde i forhold til, hvad overlægerollen indebærer, og hvor de skal indplacere sig. Med politikpapiret signalerer vi klart, hvordan man bør opføre sig i forhold til rollen som overlæge.«

Alle overlæger er ledere

I overlægepolitikken opfattes alle overlæger som ledere. Når man bliver overlæge, påtager man sig et ledelses- og medansvar. Så har man pligten og retten til at lede. Også selv om det at være leder normalt forbindes med at have et økonomisk- og personalemæssigt ansvar.

N.J. Frandsen: »Vi havde en lang diskussion om, hvad vil det sige at lede, når man ikke har direkte personaleansvar. Jeg kan f.eks. ikke afskedige folk, og jeg har ikke noget direkte økonomisk ansvar.

Men inden for alle de opgaver, der hører til for at få et hospital til at fungere: diagnostik, behandling osv., er det også en ledelsesopgave at identificere problemer, analysere dem, anvise løsninger og tage ansvar for, at disse problemer bliver løst. Det er en ledelsesmæssig opgave, som alle overlæger kan og skal påtage sig, uden man har ansvaret for økonomi og personale. Helt specifikt er det en ledelsesopgave at forestå iværksættelse og udvikling af patientbehandlingen.«

Thomas Gjørup: »Overlægen har i høj grad personaleledelse, blandt andet når han leder et lægeligt vagthold - og også i forbindelse med tværfagligt, ikke formaliseret ledelsesmæssigt samarbejde, f.eks. i et sengeafsnit. Men man har ikke personaleledelse i den forstand, at man har det økonomiske ansvar.«

N.J. Frandsen: »Alle overlæger har et specifikt ledelsesansvar/kompetenceområde. Det kan være lægelig leder af et sengeafsnit - det er f.eks. min opgave. Det kan også være en tværgående opgave, som vores uddannelsesansvarlige overlæge har, eller vores kvalitetsansvarlige afdelingslæge har.

Vi deltager i vejledning og formaliseret undervisning af de unge læger, det er en væsentlig del af at være faglig leder. Man er også klinisk leder - forstået således, at man er leder af behandlingen, og man har det endelige ansvar for behandlingen af patienterne sammen med klinikchefen.

Traditionelt set har lægegruppen prioriteret den faglige udvikling. Traditionel ledelse har ikke været lige anset hos alle kolleger. Men vi er nødt til at få ekspertise ind i ledelsen på alle niveauer, hvis det skal fungere, så der også er lægefaglige argumenter på ledelsesniveau - hvorfor gør vi, som vi gør?«

Thomas Gjørup: »Overlægegruppen skal selv se vigtigheden af, at man ikke kan drive en virksomhed ved at stå i produktionen hele tiden. Overlægen har flere forskellige roller, men skal ikke nødvendigvis engagere sig lige meget i alle rollerne. Det skal vi i fællesskab.«

Midlerne

Medicinsk Center har ansvaret for at sikre, at overlægerne har de nødvendige betingelser for at kunne løse deres opgaver. Centeret udformer sammen med overlægerne nærmere retningslinjer for, hvordan det sker. Centeret har ansvaret for, at midlerne er til stede, så arbejdsopgaverne kan løses.

N.J. Frandsen: »Vi har diskuteret, hvor mange dage man skal have af, hvad vi her kalder administrations-, uddannelses- og fordybelsesdage. På nogle hospitaler har man en dag om ugen. Det har centeret her ikke personale til. Så afhængigt af, hvilke områder man er leder af, har man et varieret antal fordybelsesdage. En ledelsesmæssig og faglig udvikling er en del af arbejdsvilkårene. Der skal være rum til, at overlægerne kan udvikle sig. Centeret anser det for en pligt, at vi påtager os en faglig og ledelsesmæssig opgave.

Alle skal på OLAU-kurser, og derudover tilskyndes vi til, at vi tager supplerende lederuddannelse. De af vores overlæger, som gerne vil tage f.eks. en master i ledelse, de får opbakning til det.«

Thomas Gjørup: »Faglig udvikling er en pligt. Jo mere ledelsesansvar man har, jo flere dage vil overlægen få. Der er overlæger, som ikke ønsker så meget ledelse og derfor blot har en dag om måneden.«

Modningsproces

Afdelingens overlægepolitik er formuleret i respekt for den overordnede personalepolitik på Amager Hospital og i forhold til Overlægeforeningens politik på området.

N.J. Frandsen: »Det har været en spændende proces, hvor der har været udvist et stort engagement. Vi mærker en holdningsændring, overlægegruppen har flyttet sig.«

Thomas Gjørup er enig: »Vi hører ofte om overlæger, der er utilfredse med deres arbejdsforhold, hvor de oplever, at de ikke har indflydelse. Det har vi taget fat på og fra ledelsen side markeret, at vi gerne fokuserer på arbejdsopgaver og forhold.

Den måde overlægegruppen fungerer på, er afgørende for vores mulighed for at rekruttere yngre læger.

Som gruppe er vi blevet mere parate til at diskutere vores samarbejde. Vi har en mening om, hvad overlægerollen går ud på. Det er blevet legitimt at diskutere overlægernes forhold. Vi skal arbejde i retning af en fælles forståelse af, hvad det er vigtigt, vi gør som overlæger.

Da vi begyndte processen, var fokus: »hvor meget har jeg ret til« - men som arbejdet skred frem, opdagede vi, at det drejede sig om at påtage sig et fælles ledelsesansvar. Det er en modningsproces.«

Gode råd

Politikpapiret skal løbende evalueres, så det ikke blot ender som fine ord i skuffen. Der er aftalt en ny temadag, hvor dokumentet revideres i forhold til kommende prioriteter og visioner for den faglige udvikling.

N.J. Frandsen: »Det er vigtigt at diskutere ordlyden. Formuleringen er vigtig, så man ikke støder andre samarbejdspartnere fra sig med sætninger som »fra i morgen bestemmer overlæger alt« - det skal være fremadrettet og respektfuldt - så der skabes en proces, hvor samarbejdet stiger, og vi får brugt hinanden og vore ressourcer optimalt til patienternes gavn.«

Thomas Gjørup: »Man fornemmer, at nu er der et sted, hvor man kan få luft for sine holdninger. Det er et h oldningspapir, det er ikke en lov. Det tager lang tid at implementere.«

N. J. Frandsen: »Vi håber, det kan være til inspiration for andre - men alle må igennem selve processen, fordi hver arbejdsplads er specifik.«

I efteråret 2003 på det faste lægelige månedsmøde blev man enige om at formulere en specifik overlægepolitik. N.J. Frandsen blev formand for udvalget, som bestod af en 1/3 af alle overlægerne på Medicinsk Center. April 2004 holdt centeret en temadag, hvor alle fastansatte speciallæger, afdelingslæger og overlæger tog ud af huset. En erhvervspsykolog var med som ordstyrer, og dagsordenen var diskussion af udvalgets udkast til en overlægepolitik Det mundede ud i et politikpapir, som blev vedtaget 17. maj. Politikpapiret diskuteres jævnligt, blandt andet på de månedlige fastlægemøder.