Overlægerollen skal på papir

Peter Hokland, overlæge og dr.med. ved Århus Amtssygehus og nyudnævnt klinisk professor i cancerterapi ved Aarhus Universitet, har ikke megen nostalgi tilovers for den gammeldags overlæge, der altid kunne træffes, og som hjemsøgte »sin« afdeling både nat og dag.

»De blev som regel ikke ret gamle«, siger Peter Hokland tørt.

Han mener faktisk også, at John Wayne-syndromet og alle de øvrige myter om især mandlige overlæger som en flok hanelefanter med tendens til territorialstridigheder er en saga blot.

»Tingene har ændret sig. I dag må overlægers arbejde passe til de øvrige funktioner på sygehusene, og det forudsætter bredt samarbejde«, siger Peter Hokland, der ganske vist ikke kan lokkes til at sige, at man bliver en bedre læge af også at have prøvet at skifte ble på sine børn, da de var små.

»Men jeg er helt sikker på, at man bliver et bedre menneske«, som han siger.

Funktioner på papir

Peter Hokland har gennem fem år været amtsrepræsentant. Når han bliver kaldt ud til fastkørte sager med kolleger, der er i konflikt med enten egen afdeling eller med sygehusledelse, oplever han ofte, at problemerne kunne være forebygget, hvis man netop havde set overlægen som en medarbejder med defineret arbejdsfelt.

»Som sygehusvæsenet har udviklet sig, tror jeg, at vi skal erkende, at en overlæges arbejdsfelt ikke bare er givet. Når der opstår konflikter og gnidder, handler det meget ofte om forskellige forventninger til hinanden. Det kan være, at en afdeling har ændret og udvidet arbejdsopgaverne, og at man bare, uden at formulere det, har forventet, at medarbejderne følger trop. Det kan også være nyansættelser, der forrykker arbejdsopgaverne, vagtbelastningerne etc.«, siger Peter Hokland, der derfor er fortaler for, at man arbejder langt mere bevidst med funktionsbeskrivelser, end man traditionelt har gjort.

»Det er vigtigt at have en konkret funktionsbeskrivelse, der er udarbejdet mellem afdelingsledelse og medarbejder. Det skal fremgå, hvad opgaverne og kompetencen er, for det forebygger samarbejdsvanskeligheder. Det gør også, at skævheder i arbejdsfordeling, uudfyldte huller i afdelingen etc., kommer frem i lyset. Det indebærer desuden langt større udviklingsmuligheder for den enkelte overlæge, fordi der jævnligt vil blive taget stilling til vedkommendes arbejdsfelt og potentialer«, siger Peter Hokland, der mener, at funktionsbeskrivelserne bør være en levende del af dialogen mellem ledelse og medarbejder - og ikke et stykke papir, der bliver udfyldt ved ansættelsen og så placeret i en personalemappe. Peter Hokland taler desuden for, at ledende overlæger i langt højere grad gennemfører medarbejderudviklingssamtaler, de såkaldte MUS-samtaler, evt. med hele overlægekollegiet på én gang (GRUS), som et redskab til at konkretisere den enkelte overlæges rolle i helheden.

Mindre fri arbejdstilrettelæggelse

Peter Hokland er klar over, at mange læger vil finde løbende opdatering af funktionsbeskrivelser formalistisk, og at de vil sukke over, at de i forvejen har for meget papirarbejde.

»Det er fuldstændig rigtigt. Overlægen af i dag er overbebyrdet med administrativt arbejde. Jeg vil vove den påstand, at man ved at blive bevidst om, hvad man egentlig laver, hvad man bruger sin tid på, også vil få større mulighed for at rationalisere og tage uhensigtsmæssige arbejdsgange op til revision i afdelingen«, siger Peter Hokland, der ikke tvivler på, at den enkelte overlæge har langt mere skemalagt arbejde end for 10 år siden.

»Patienterne er på godt og ondt blevet mere bevidste; forventningerne til kontakten med lægen er højere, og der er ikke tvivl om, at der simpelthen bruges flere timer på direkte patientkontakt i dag. Dertil kommer, at mængderne af papir og mødeaktiviteten har været stadig stigende gennem en lang årrække. Det indebærer, at der bliver færre timer til udviklingsarbejde, til forskning og udvikling«, siger Peter Hokland, der ser det som et væsentligt problem:

»Sygehusvæsenet har brug for dynamik, for kreativitet. Ikke bare med henblik på forskning som sådan - det handler også om, hvordan man optimerer en række arbejdsgange og overgange, der har med afdelingen og jobbet at gøre, og alle forandringer og udviklingsprocesser tager tid«, siger Peter Hokland.

På hans egen afdeling, hæmatologisk afdeling på Århus Amtssygehus, har man i flere omgange søgt at løse netop dette problem ved at allokere ressourcer til delvist frikøb af en læge til afdelingsudviklende arbejde.

»Det er en fremragende måde. Man kan dels se det som en investering i afdelingens ,vedligeholdelse`, og så kan man se det som en investering i den pågældende medarbejder, som får mulighed for at udfolde andre kompetencer i en periode«, siger Peter Hokland.

Trivsel omkring kerneydelsen

Lige som det er en myte, at overlæger er et særligt folkefærd, mener Peter Hokland heller ikke, der er ét specifikt problem, der fylder, når det gælder arbejdsvilkår og miljø for overlæger.

»Min oplevelse er, at langt de fleste læger trives godt med deres job. Det gælder både yngre og ældre læger. De er glade for selve patientarbejdet, og trivslen findes for alvor ved undersøgelseslejet, ved operationsbordet og i læge-patientsamtalen. Det er rammerne uden om kerneydelsen, der er belastende for de læger, der ikke trives«, siger Peter Hokland, der på den måde mener, at sygehusvæsenet hér ligner andre dele af arbejdsmarkedet.

»Som på alle andre arbejdspladser vantrives man, hvis arbejdspresset er for stort i forhold til ressourcerne. Det er også belastende, hvis en afdeling konsekvent slås med for snævre budgetrammer, og derfor ikke er i stand til at yde den service, man som læge finder nødvendig. Og så er alt det administrative et stort problem mange steder, fordi det sluger ufattelige mængder tid. Det er ikke et problem, man bare kan løse, for det hører også med til moderne patientbehandling, men det er en stadig udfordring at rationalisere og holde snor i det, så det ikke tager magten«, siger Peter Hokland.

Ledere skal også være klinikere

Taler man om arbejdsmiljø og ubehagelige personsager, er det umuligt at komme uden om den administrerende overlæges rolle. Og Peter Hokland oplever ofte, at vantrivsel og konflikter kan føres tilbage til en ikke-tilstrækkelig ledelse af afdelingen.

»Jeg bryder mig egentlig ikke om at tale om løn i denne forbindelse. Men jeg h ar med fornøjelse noteret mig, at administrerende overlæger nu får et løft, og det er godt, selv om det ikke er nok. Det er en meget svær rolle at bestride, fordi man risikerer at ende som den berømte lus mellem neglene. Det kan så i sidste ende føre til grimme personsager«, siger Peter Hokland, der mener, at det kræver lederuddannelse at blive administrerende overlæge - og dertil kommer menneskekundskab.

»Ledelse er en professionel gerning, og der sidder desværre for mange administrerende overlæger rundt omkring, der næsten føler, de er blevet presset ind i rollen, fordi der ikke var andre, der kunne eller ville, og det er et dårligt udgangspunkt, når man skal lede en arbejdsplads. På den anden side finder jeg det vigtigt, at man som administrerende overlæge ikke bare er professionel leder. Det er vigtigt, at man holder fast i sin klinik. Det skal man af personlige grunde, fordi man ellers ikke har noget at falde tilbage på, hvis man i årevis kun har været leder. Men det er også sundere for afdelingerne. En afdeling med en udelukkende administrativ leder kommer til at mangle dynamik«, siger Peter Hokland.

Eget kontor er et ufravigeligt krav

En af de kommende års store udfordringer, når det gælder arbejdsmiljøet, er efter Peter Hoklands mening arbejdet med at blive bedre til at udnytte de ældre kollegers kompetencer.

»Vi skal arbejde på, at der ikke opstår negative generationskløfter på afdelingerne, og vi skal bruge forskellighederne positivt. Man har andre behov og kvaliteter, når man nærmer sig pensionsalderen. Det bliver nødvendigt at arbejde med, hvordan man kan bruge de ældre kollegers store kliniske viden og erfaring - for eksempel i forhold til uddannelse af yngre kolleger«, siger Peter Hokland.

Og så er der et stort akut problem, som amtsrepræsentanten i Århus Amt mener, det er nødvendigt at få på bordet.

»Det kan lyde uendelig banalt, og som om det hører til i detaljeafdelingen. Men jeg mener faktisk, det er et af de helt store arbejdsmiljøproblemer p.t.: Kontorplads. Antallet af speciallæger stiger; det er et politisk ønske. Men det gør antallet af kvadratmeter ikke, og det ses stadig mere hyppigt, at overlæger må dele kontorer. Det er dybt utilfredsstillende. Man skal have et kontor, hvor man uforstyrret kan tale med patienter. Men overlægens kontor hører også til vedligeholdelsen af det danske sundhedsvæsen, for det er ved skrivebordet, at overlægen kan igangsætte udvikling og dynamik, og hvor han eller hun har mulighed for den fordybelse, der er nødvendig for kvalitet.«

Beredskabsvagt

I de nye overenskomster og aftaler på overlægeområdet er det aftalt, at der pr. 1. april 2003 indføres bestemmelser om beredskabsvagt, og at de hidtidige aftaler om særlige beredskabsordning ophører.

De overlæger, der i dag deltager i særligt beredskab, overgår til beredskabsvagter pr. 1. april 2003. Den enkelte overlæge kan dog senest med udgangen af september måned 2002 opsige sin deltagelse i det særlige beredskab med virkning fra 1. april 2003 og er dermed ikke omfattet af overgangen til beredskabsvagt.

Der arbejdes p.t. på en fælles vejledning fra Amtsrådsforeningen, H:S og FAS. Denne vejledning om beredskabsvagter forventes færdig medio august måned.

Hovedpunkterne i overenskomstresultatet kan læses på FAS' hjemmeside: www.fas.dk (under overenskomster).