Regionsformand: Vi skal i tæt og tillidsfuld dialog med medarbejderne se på fordelingen af vagtbyrden

Hvert år i august lægger hver af de fem regioner planer for, hvordan de mange milliarder, de har at gøre godt med til sundhedsvæsenet, skal bruges. I år var ingen undtagelse. I september vedtog de fem regionsråd budgetterne. Det skete et par uger efter, at sygeplejerskekonflikten ophørte ved lovindgreb. Alle regioner skrev i budgettet, at der var et stort og stigende problem med personalemangel. Det var dog ikke rigtig noget, der kom til at fylde i det store billede.

Men det kom det til. Den seneste Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR)-analyse, offentliggjort i juleferien, viser fortsat stor mangel på personale i sundhedssektoren (se boks).

Manglen optræder som bekendt sammen med andre problemer, der er væltet ind over sundhedsvæsenet under samlebegrebet travlhed, forårsaget af personalemangel, corona og høj aktivitet grundet et stadig ­stigende behov for – eller forventning om – sundhedsydelser. Det sidste handler ikke mindst om de ældre og komplekse patienter, som der bliver flere og flere af, også kaldet den demografiske udfordring. Den udfordring har i årevis stået som en fremtidsbombe med en lunte, der nærmer sig nedbrænding. Men, siger formanden for Danske Regioner, Stephanie Lose:

»Det er ikke noget, der sker i fremtiden. Det er her nu«.

Hendes karakteristik af sundhedsvæsenet er, at vi lige nu oplever et sammenfald af forventelige udfordringer, for eksempel demografien, og så uforudsete begivenheder som corona og sygeplejerskestrejken og dens konsekvenser.

Der er sket meget, og det har haft stor ­impact, siger hun og repeterer:

»Vi har været berørt af tre bølger af corona, en sygeplejerskestrejke og så en periode med afvikling af ventelister i kølvandet på anden bølge af corona. I det seneste halve år kom også afslutningen af strejken og følge­virkningen deraf, for eksempel ferie­afholdelse og den stemning, det førte med sig, at konflikten blev afsluttet af et lovindgreb, og de seneste måneder har der været usædvanligt mange akutte patienter. Så vi er ekstraordinært presset«.

Det hele er sket på hendes vagt som formand for Danske Regioner. Den slutter til april, og Anders Kühnau, formand i Region Midtjylland, tager over, mens Stephanie Lose fortsætter som formand for Region Syddanmark.

Dette interview skal først og fremmest handle om, hvor hun mener, regionerne kan gøre noget, og hvad de kan gøre.

Tiden efter corona

Der kommer en tid efter corona. Eller hvor håndteringen af den vil være, som sundhedsvæsenet gør med andre virus som for eksempel influenza. Men det betyder ikke, at problemerne forsvinder. Mange af dem bliver ved med at være der, indtil der bliver gjort noget. En del ligger på regionernes bord, en del gør ikke.

Sundhedsreformen for eksempel, eller sundhedsaftalen, ligger først og fremmest hos regeringen og Folketinget. Den skal skabe sammenhæng mellem sektorerne, lægge en del af behandlingen, der i dag foregår på sygehusene, ud i den primære sektor og, fremhæver Stephanie Lose, så skal de praktiserende læger og praktiserende speciallæger have en mere styrket position, hvis det står til hende.

Dertil kommer udvikling af kvalitetsstandarder i den primære sektor og udmøntningen af aftalen om sundhedsklynger, som regionerne skal have klar til sommer. Og flere sundhedshuse/nærhospitaler.

»Alt det er der brug for. Fordi det er ingen løsning bare at køre videre med det samme og lade sygehusene vokse. Vi skal gøre noget nyt og anderledes«, siger Stephanie Lose.

Det var strukturen.

Personalet

Situationen på sygehusene kan man godt tage fat på nu. Regionerne ved, hvad det handler om, nemlig problemerne med arbejdsmiljøet, med at rekruttere medarbejdere og fastholde dem.

Der er ikke problemer alle steder, understreger Stephanie Lose, der minder om, at der er masser af velfungerende afdelinger med medarbejdere, der trives og har det godt.

»Men på nogle af kernefunktionerne på sygehusene, nemlig akutmodtagelser, intensivafdelinger og sengeafdelinger, er rekruttering, fastholdelse og arbejdsmiljø virkelig udfordret. Det er tre ting, der ikke kan skilles ad, de hænger sammen. Det er kerneudfordringer, som stresser resten af sundheds­væsenet«.

Vagtbyrden

Vagtbelastningen på akutmodtagelserne har for nylig været genstand for debat, blandt andet i Ugeskrift for Læger. Akut­medicinerne har peget på, at fordi intensiteten på vagterne er næsten konstant høj, bør der være en særlig overenskomst for akutmedicinere i akutafdeling. Den skal blandt andet gøre det muligt at have kortere vagter og ændre i normeringen, så en nattevagt tæller mere end en dagvagt.

Til det siger Stephanie Lose:

»Jeg synes, vi skal kunne planlægge tilstedeværelse efter det behov, der er på hospitalerne. Hvis det betyder, at der er behov for ændringer i reglerne, så er det et spørgsmål, der skal behandles ved overenskomstforhandlingerne. Vi har aftalt med både FAS og Yngre Læger, at vi i perioden frem til OK24 skal se på de eksisterende arbejdstidsregler. Og her vil spørgsmålet om udviklingen i behovet for tilstedeværelse selvfølgelig også indgå«.

Direktør i Sundhedsstyrelsen, Søren Brostrøm, udpegede i et interview i Politiken for nylig netop et hårdt arbejdsmiljø som en af hovedårsagerne til, hvad han kaldte flugten fra klinikken. Som en løsning så han bl.a. en spredning af vagtbyrden på mere personale.

Den tanke er regionerne med på, siger Stephanie Lose. Alle regioner arbejder med noget i den retning, hvor man ser på balancen mellem klinik- og ikkeklinikfunktioner.

»Overordnet er vi med på tanken. Men i denne diskussion er vi nødt til at gå mere ­systematisk og offensivt til værks end tid­ligere. For vi kommer ikke af med vagtbelastningen, den er et grundvilkår i et sygehusvæsen, hvor der kommer patienter ind døgnet rundt. Og hvis vi skal mindske den enkelte medarbejders vagtbelastning, er der kun en vej. Og det er at sprede vagt­belastningen ud på flere mennesker«.

Spørgsmålet er, hvordan. Det er ikke ligetil, og regionerne er opmærksomme på at finde en balance, siger Stephanie Lose, så for eksempel sygeplejersker, der arbejder med kvalitet, forskning og udvikling, ikke kun gør det, men også har kliniske funktioner. Og at ingen kun arbejder i ambulatorium, men gør det i kombination med klinisk arbejde i senge­afdelingen.

Den slags vil Stephanie Lose gerne have mere fokus på, og det skal være med en ­systematisk tilgang.

Uden tvang?

»Jeg tror ikke, man får noget godt ud af at tvinge medarbejderne til en masse og lave vagtplanerne om fra den ene dag til den anden og sige til den enkelte medarbejder, at nu skal de noget helt andet. Det kræver en god dialog mellem ledere og medarbejdere om både problemer og løsninger. Meget af det kommer under alle omstændigheder ikke til at ske fra den ene dag til den anden. Men at kombinere forskning, udvikling og kvalitet med klinisk arbejde er et oplagt sted at tage fat som noget af det første«.

Opskriften er et benarbejde i regionerne og et stærkt ledelsesmæssigt fokus, så det kan blive sat i system. Et sted at begynde kunne være, at ledelsen beslutter, at alle nyansatte skal have vagter. Endvidere, at der ikke sker ansættelser i ambulatoriet, men på sengeafdelingen, hvorfra personalet udlånes til ambulatoriet. Eller ledelsen kan beslutte ikke at ansatte fuldtids kvalitets-, udviklings- eller forskningsansvarlige sygeplejersker, foreslår Stephanie Lose, som understreger, at dette blot er eksempler.

»Det kan således være en ledelsesbeslutning at sige, at forandringen skal komme i forbindelse med nyansættelser. Det kan være svært at bede folk, der er ansat i ambulatoriet, om at komme ind og tage vagter – så simpelt er det ikke. Det bliver gradvist over tid og i tæt dialog mellem ledelse og med­arbejdere, at vi vender bøtten«.

Tæt dialog

Hvordan skal det foregå, hvis medarbejderne ikke vil gå (mere) i vagt?

»Det er ikke noget, vi politisk kan diktere os ud af. Jeg kan sige politisk, at det er den retning, vi skal, og det skal ske i en tæt og ­tillidsfuld dialog mellem ledelsen og med­arbejderne. Og at det skal ske i fælles forståelse. Men processerne skal tilrettelægges i den enkelte region«.

Det skal ske gennem MED-systemerne (udvalg for medindflydelse og medbestemmelse), mener Stephanie Lose. Nøglen til at få en god dialog med medarbejderne er et velfungerende MED-system. Og det skal ­måske kvalitetstjekkes nogle steder:

»Jeg tror, at det er nemt at få det system til at fungere på hovedniveau og på det enkelte hospital. Men når du kommer længere ud på afdelingerne, er det nogle gange sværere. Det kan være lederen eller medarbejderne, der ikke er trænet. Men kæden er ikke stærkere end det svageste led, og er der sådan et, skal det justeres. Regioner og ledelse har et ansvar for, at den dialog, der er, er en reel dialog og ikke en orientering. Der skal ske en reel inddragelse, og der skal være reel medbestemmelse. Det er det, der ligger i et MED-udvalg«.

Ledelsens ansvar at få dialog og medbestemmelse

Hvem skal sikre det tillidsfulde forhold – ­politikere eller ledelsen?

»Ledelserne ude på afdelingerne har et ansvar for at finde løsninger, der handler om ledelse, arbejdstilrettelæggelse, dialog osv. Politikerne sætter retning, men ledelserne skal ikke se opad mod politikerne, men indad på afdelingerne sammen med med­arbejderne og løse tingene sammen«.

Hvad kan ledelserne gøre for arbejdsmiljøet?

»Det betyder meget, at medarbejderen har indflydelse på sin dagligdag og sit arbejdsliv, og det handler også om vagtplanen, og om man kan få fri til at gå til tandlæge med sit barn, for eksempel. Det handler også om at blive vist tillid, og om at have et fagligt ansvar, og at medarbejderen føler, at der er et rum til at udøve den daglige opgave, kan få sparring hos sin leder og har indflydelse på, hvordan opgaverne bliver tilrettelagt på afdelingen«.

Det er nu, der skal tænkes nyt

Situationen på sygehusene lige nu havde alle gerne været foruden. Også Stephanie Lose. Men hun ser alligevel en mulighed i det, som hun kalder den brændende platform.

»Der er måske lige nu en mulighed for, at vi får systematiseret og indført de ting, som vi her har talt om, og som man har forsøgt sig med i spredt fægtning. Der er ting, der ­ellers ikke kan lade sig gøre, som kan lade sig gøre nu, fordi det kan få politisk og ledelsesmæssigt opbakning og også fra medarbejderside. Når nu vi har den her situation, må vi udnytte den konstruktivt og klogt, så vi kan være med til at fremtidssikre vores sundhedsvæsen«.

Det handler også om erfaringerne med at inddrage andre faggrupper på sygehusene. Fysio- og ergoterapeuter har trådt til i afdelinger, farmakonomer har doseret medicin, der er ansat flere serviceassistenter, og nogle ­steder er der ansat runnere til at gå til hånde.

Der, hvor man har været bedst til det, er de steder, der har været mest pressede.

»Det ser vi gerne fortsætte, for der er brug for arbejdskraften, og det skal systematiseres. Det vil sige, det skal spredes ud over alle regioner og på alle sygehuse. Alle må hjælpe alle«.

Der er flere appelsiner i kurven, der kan serveres for personalet, som man så gerne vil have bliver: give dem gode introforløb og sørge for, at de nye lander godt, læger som plejepersonale. Det skal man arbejde bredt med.

Og så er der lønnen, den lokale løndannelse, der ofte bruges meget specifikt og konkret – ad hoc.

»Den skal bruges mere strategisk, for eksempel på områder, hvor der er eller er på vej til at komme særlige udfordringer med rekruttering og fastholdelse«, siger Stephanie Lose.