Skip to main content

Sygehusenes systemtænkning truer patienterne

Læger skal altid tænke på patienten først – ikke på økonomien. Men de lægefaglige beslutninger er truede, siger direktør i Kræftens Bekæmpelse, Leif Vestergaard Pedersen, der vil have beslutningerne tættere på hospitalernes virkelighed.

Direktør i Kræftens Bekæmpelse, Leif Vestergaard Pedersen har stor erfaring fra sundhedsvæsen, blandt andet som mangeårig sygehusdirketør i Aarhus og Vejle Amter. Foto: Claus Boesen.
Direktør i Kræftens Bekæmpelse, Leif Vestergaard Pedersen har stor erfaring fra sundhedsvæsen, blandt andet som mangeårig sygehusdirketør i Aarhus og Vejle Amter. Foto: Claus Boesen.

Anne Steenberger, as@dadl.dk

15. sep. 2017
8 min.

Når læger råber op, er det enten hyl eller skrig. Hyl er, når noget går ud over lægens arbejde, traditioner og vaner. Skrig er, når det går ud over patienterne.

Det, vi ser i disse uger, hvor læger råber alarm i åbne breve, er lidt hyl, men mest skrig.

Vurderingen er Leif Vestergaard Pedersens, mangeårig sundhedsdirektør i de tidligere Vejle og Århus Amter og i de seneste syv år direktør for Kræftens Bekæmpelse. Kategorierne hyl og skrig har han lånt fra en tidligere amtsborgmester i Vejle1).

Leif Vestergaard skrev for nylig et indlæg i Politiken med overskriften ”Vi skal have ordentligheden tilbage til sundhedsvæsenet.”

Her skrev han blandt andet:

”Hvis man gang på gang beder fagfolk om at bryde deres egne etiske retningslinjer og fratager sundhedspersonalet muligheden for at give en behandling, de kan stå inde for, ved at presse dem, så bliver de desillusionerede og opgivende”.

Ugeskrift for Læger spurgte ham, hvad han egentlig mener, en sen eftermiddag på hans store kontor i Kræftens Bekæmpelses store kompleks på Østerbro i København.

Da protestbrevene om den pressede situation på mange af landets hospitaler skrevet af Rigshospitalets afdelingsledelser og støttetilkendegivelserne fra andre hospitaler netop kommer i disse dage, hentyder han til dem.

”Det er vigtigt, at Region Hovedstaden og hospitalsledelserne rundt om i landet ikke tænker, at det, lægerne skriver, bare er hyl. De skal høre, at der er skrig i det også. Og så skal man som ledelse være på vagt. Jeg mener, at regionens topledelse bliver nødt til at interessere sig for, hvilke problemer – i det her tilfælde – Rigshospitalet har. Og Rigshospitalets ledelse bliver nødt til at interessere sig for, hvilke problemer centerledelserne har, og centerledelserne bliver nødt til at interessere sig for, hvilke problemer afdelingerne har.”

Leif Vestergaard er nu ved den pointe, der også er i hans avisindlæg:

”Hospitalsledelser må begynde at kigge nedad i organisationen i stedet for opad. At interessere sig for at hjælpe. Identificere problemerne og løse dem. Så vi får et system, hvor vi siger, at det vigtigste er patienterne og dermed sundhedsvæsenets kernetropper, altså dem, der møder patienterne hver dag. En hospitalsledelses vigtigste opgave er at hjælpe den enkelte afdeling med at fungere godt. Hjælpe kernetropperne med at løse opgaven. Og at hjælpe med at få mellemrummene mellem afdelingerne til at fungere, så de kan samarbejde. Og at hjælpe den enkelte læge med at være en god læge.”

 

Men sådan er det ikke i virkeligheden:

”Sundhedsadministrationen er i dag trukket så langt væk fra afdelingerne og den virkelighed, hvor problemerne er, at administratorerne har svært ved at forstå dem”, siger han.

Det har resulteret i, at sygehusene er gennemsyrede af en systemtankegang, hvor økonomistyring og budgethensyn er det primære og det lægefaglige sekundært, mener Leif Vestergaard.

 

”Konsekvensen er, at den lægefaglige tankegang er i fare for at blive overtaget af en tankegang, der handler om økonomi, strategi og specialeplanlægning – snarere end hvordan jeg som læge kan hjælpe den patient, der er lige foran mig.”

 

Patienten er ikke først

Leif Vestergaard har flere eksempler på, at økonomitænkning kommer først.

For nylig talte han med en overlæge på et ”betydeligt hospital i Region Hovedstaden”, som var dybt frustreret over at opleve, at patienter med virkelig belastende tilstande må vente i dagevis på en behandling.

”Overlægen sagde til mig, at da han var yngre læge, ville han have fået skæld ud af sin overlæge, hvis han ikke havde behandlet eksempelvis en patient med absces i vagten. Men i dag sker det ofte, at vi lader patienter vente – og det er fuldt accepteret, sagde han”.

Hvis lægelige chefer på møder bruger tiden på at tale om budget, økonomi og servicemål, så devaluerer vi drivkraften, begejstringen for kernen i afdelingens arbejde.

Leif Vestergaard giver endnu et eksempel. Det er den situation, der ofte ender med, at patienten bliver på det lokale hospital og venter på at blive behandlet. Det skyldes lægens måde at kommunikere på.

”En afdeling får en patient ind, som har brug for en operation hurtigt. Men det kan hospitalet kan ikke tilbyde. Hvad siger lægen til patienten? Siger man: ved du hvad, du skal simpelthen over på et andet hospital og blive opereret, det er det bedste for dig. Eller siger man: 'Vi kan prøve at se, om vi kan finde en hurtig tid til dig på et andet hospital, men du kan komme til her om to-tre uger'? Jeg tror det sidste – og så vælger patienten som regel at blive. Men er det i patientens interesse?”

Andre rationaler tager over

”Spørgsmålet er, om lægen vælger at være patientens hjælper eller vælger at være systemets hjælper. Eller sagt på en anden måde – er man oprigtigt interesseret i at hjælpe sin patient? Eller kommer der andre rationaler ind og styrer din lægelige tankegang? Det er jeg bekymret for.”

Hvad er det for rationaler?

”Det kan være økonomi eller en strategi om at forsvare afdelingens position i kampen om specialfunktioner, det kan være afdelingens anseelse, hvor man tænker mere på at få afdelingen til at fremstå stor og mægtig, end hvordan den hjælper den patient, der står lige foran lægen.”

Hvem er det, der har den tvetydige interesse?

”Det starter med regionen, så videre til hospitalet, hvor det siver ned gennem centret, ned til ledelsen af afdelingerne og derefter ned i den enkelte læge, når han eller hun hører den ledende overlæge sige på morgenkonferencen, at den og den patient kan vente til på tirsdag. Selvom alle ved, at det er meget ubehageligt for patienten. Så siver der en demoralisering ned gennem lægerne – fordi budskabet er, at der er andre hensyn, der er vigtige, end det, der er vigtigt for patienten”.

Den ledende overlæge har jo også et ansvar for budgettet, afdelingen som helhed, uddannelsen, rekrutteringen, osv.?

”Ja, men han demoraliserer hurtigt afdelingen, når han siger sådan. Når han træffer afgørelser, der ikke er fagligt tiptop i forhold til patienten, så driver han en afdeling, der er mindre end tiptop.”

”Det, jeg mener, er, at hvis lægelige chefer på møder bruger tiden på at tale om budget, økonomi og servicemål o.l., så devaluerer vi drivkraften, begejstringen for kernen i afdelingens arbejde. Og så kommer man ikke nærmere løsningen af problemerne”.

Konsulenttankegang

Leif Vestergaard skynder sig at sige, at han ikke mener, at ledende overlæger er ondsindede eller skurke. Mangler der f.eks. operationslejer, og centerledelsen har sagt nej til flere, er det en situation, som den ledende overlæge er bragt i.

”Forklaringen er, at vi har fået et system, hvor det er en økonomistyringslogik, der styrer tankegangen på sygehusene, i stedet for at det er patientens bedste, der styrer tankegangen. Og dermed er der risiko for, at der sker en gensidig demoralisering blandt sygehusets ansatte i alle lag. Selvfølgelig skal budgetterne overholdes – men hvis budgetoverholdelse har hovedfokus, så er det ikke et godt sygehus”.

Man tænker måske, at det handler om djøfisering. Men anti-djøffer er Leif Vestergaard Pedersen ikke, forklarer han:

”Men jeg er arg modstander af visse prangende amerikanske konsulenttankegange. De repræsenterer det værste. De forstår ikke, hvad det faglige engagement betyder for god behandling. Dermed forstår de ikke, at den største drivkraft i sundhedsvæsenet er, at lægerne i virkeligheden er meget engagerede og kun ønsker at gøre det rigtig godt”.

 

Og hvad gør det?

”Finansministeriet bruger dem meget- og også nogle hospitalsdirektioner - til at lave analyser af, hvordan tingene fungerer på hospitalerne. De laver analyserne og rapporterne uden at have været der og uden at have snakket med de læger og sygeplejersker, som arbejder midt i det. De gør det ud fra tal. De tror, de kan læse alt ud fra tal. Men det kan man ikke.”

Alle hospitaler er pressede, og man bruger vel konsulenterne til at knække den økonomiske nød?

”Ja, men det gør de ikke. De regner bare ud, hvor mange penge der skal spares. De har aldrig knækket nødden. For det handler om at finde ud af, hvordan vi realistisk kan gøre det på en anden måde. Og det gør man altså bedst ved at involvere de fagfolk, der ved noget om det.”

Den engagerede læge

Hvordan kommer vi dertil?

”Hvis jeg skulle bestemme, så skulle de konsulente, som Finansministeriet i tide og utide bruger, aldrig lave rapporter om det danske sundhedsvæsen, og den styringslogik, de er et udtryk for, skal helt væk. Ikke alle konsulentfirmaer er dårlige, men man er dårlig, når man ikke forstår fagprofessionelles styrker og svagheder og arbejder efter det”.

Vejen frem er at fastholde – eller vende tilbage til – hvad værdierne i sundhedsvæsenet er, mener Leif Vestergaard:

”Det handler om ikke at miste det engagement og den ansvarlighed, der er hos langt de fleste læger, når de begynder. Jeg vil gerne have udviklet kernen i sundhedsvæsenet, så vi er sikre på, at det mest værdifulde bliver fastholdt. Det er engagementet og ansvarligheden. Hvis det offentlige sundhedsvæsen ikke kan fastholde det, går det galt.”

”Vi har et enormt dygtigt personale, der som udgangspunkt meget gerne vil tage ansvar. Med mindre vi aflærer dem det.”

Hvad gør den engagerede læge efter din mening i de eksempler, du nævnte tidligere?

”Siger: Jeg er her, fordi jeg er din læge og alt, hvad jeg siger, er i din interesse. Det kan være, det ikke lige er i afdelingens, hospitalets eller regionens interesse, men jeg giver dig det råd, som jeg synes, du skal tage imod. Hvis jeg synes du skal til x-købing hospital og behandles nu, så siger jeg det, uanset at regionen hellere vil have, at du bliver på y-købing. Men jeg er patientens læge, og skal give det råd, der er det rigtige for patienten.”

 

1) Erling Tiedemann, amtsborgmester i Vejle Amt fra 1974 til 1993.

 

 

 

Læs også interview med tre ledende overlæger, der kommenterer Leif Vestergaards kritik::

Ledende overlæger vil have mere selvstyre på afdelingerne