Der er ingen vej uden om: Vi er nødt til at finde en afløser for mekaniske aktivitetskrav, der gav mening i en tid med lange ventelister.
Professor Kjeld Møller Pedersen spurgte i sidste nummer af Ugeskrift for Læger, om værdibaseret styring er fremtiden? Kronikken rummede spændende generelle betragtninger. Men den giver mig også anledning til et svar og til at dele de erfaringer, vi har med ny styring i Region Midtjylland. For der er ingen vej udenom: Vi er nødt til at finde en afløser for mekaniske aktivitetskrav, der gav mening i en tid med lange ventelister.
I Region Midtjylland har ni afdelinger fordelt på fem hospitaler igennem to år arbejdet med en række prøvehandlinger for at afdække, hvordan en ny værdibaseret styring kan se ud. Vi har fra starten haft den forudsætning, at arbejdet skal foregå i tæt samarbejde med klinikerne. Det er dem, der skal sætte deres faglighed i spil på en ny og innovativ måde. Det er dem, der skal turde tænke anderledes, hele tiden med patientens bedste for øje og på en måde, så den faglige stolthed næres.
Der er foretaget tre delevalueringer af projektet, ligesom der er tilknyttet følgeforskning fra danske og udenlandske universiteter. Evalueringen fortæller, at:
• Det er centralt, at der fortsat arbejdes med patientinddragelse. Patienterne og deres pårørende er dem, der har det største indblik i patientens samlede behandlingsforløb.
• Den indledende fase må ikke forhastes. Det er her, der fastsættes afdelingsspecifikke mål, og de er afgørende for muligheden for succes i det videre arbejde.
• Data er afgørende. De skal være valide og tilgængelig.
• Behovet for hastigheden i data er forskelligt alt efter organisatorisk niveau (regions-, hospitals- eller afdelingsniveau). Afdelingsniveauet har behov for at se data så hurtigt som muligt.
• Klinisk ejerskab og engagement har været afgørende for at opnå gode resultater. Klinisk ejerskab skabes blandt andet ved inddragelse i fastsættelsen af mål og i behovet for data.
Næste skridt er at arbejde med kulturændring i organisationen og om styring. Vi skal fortælle og opleve, at god kvalitet og god økonomi hænger godt sammen.
Men det er min faste overbevisning, at hvis vi fortsætter med at udvikle ny styring sammen med og ikke imod klinikerne, vil vi kunne sætte den store empati og det engagement, der er hos behandlere i sundhedsvæsenet, langt bedre i spil,
Region Midtjylland ser et behov for at skelne mellem værdibaseret styring og bestemte afregningsmodeller for en sådan styring. Vi er tilbageholdende med at indføre nye afregningsmodeller med nye økonomiske incitamenter, før vi har fundet ud af, hvad der er det vigtigste for patienterne, og hvordan vi kan måle det.
Regionerne arbejder tæt sammen om de nye afregningsmodeller, så der på landsplan deles viden og udvikles i fællesskab. Vi skal dog være påpasselige med at udvikle nye afregningsmodeller, der kan indeholde nye uheldige incitamenter og fremstå svært gennemskuelige for klinikerne og dermed blive en hæmsko for at få mere sundhed for pengene.
Derfor har vi i stedet udformet et målbillede. Det er baseret på de otte nationale mål og de tilhørende indikatorer. I de otte nationale mål er der kontante krav til sundhedsvæsenet om høj performance, så ingen skal frygte for en tilbagekomst af tidligere tiders ventelister.
Jeg er enig med Kjeld Møller Pedersen i, at der er tale om et langt og sejt arbejde med mange ubekendte og meget nyt land at vinde.
I sådan en fase vil kritik opstå. Det er sket på Karolinska. Også på danske hospitaler vil der opstå kritik, for så fundamentale forandringer kan ikke undgå at skabe uro og stille spørgsmål ved hidtidig praksis. Den kritik skal vi tage alvorligt. Men det er min faste overbevisning, at hvis vi fortsætter med at udvikle ny styring sammen med og ikke imod klinikerne, vil vi kunne sætte den store empati og det engagement, der er hos behandlere i sundhedsvæsenet, langt bedre i spil, end tilfældet er i dag, hvor en styring efter DRG-værdi blandt klinikere opfattes som et fremmedelement og langt fra den meningsgivende styring, som der er brug for. Sætter vi den faglige stolthed og empati fri for rigide mekanismer, kan god ledelse og involvering drive sundhedsvæsenet mod bedre kvalitet.
