Overlæger er ledere

Antallet af overlægestillinger er i de sidste 30 år mere end tredoblet fra ca. 1.500 til ca. 5.000. Udviklingen har ikke kunnet undgå at påvirke opfattelsen af overlægers ledelsesmæssige rolle. Man er i praksis ikke nået til en fælles opfattelse af denne, og derfor kan der opstå modstridende forventninger til overlæger i det daglige arbejde på hospitalsafdelinger. Der er en risiko for, at dette kan virke demotiverende og forhindre afdelinger i at udnytte overlægers kompetencer optimalt.

Der er derfor et betydeligt perspektiv i at drøfte, i hvilken retning overlægestillingen ledelsesmæssigt skal udvikle sig, og samtidig hermed få beskrevet omfanget af de lægelige ledelesopgaver på hospitalsafdelinger. Dette bør måske især ske på nationalt niveau, således at der såvidt muligt kan blive skabt en ensartet praksis.

Der vil her blive argumenteret for, at overlæger af hensyn til driften af afdelinger skal fungere som ledere, og at overlæger i denne forbindelse skal gøre sig deres rolle klar.

Ledelsesregelsæt

Den ledende overlæges opgaver er typisk beskrevet i ledelsesregelsæt. Derimod er de ikkeledende overlægers ledelesmæssige opgaver ikke formelt beskrevet, ud over hvad der måtte være anført i en overlæges personlige funktionsbeskrivelse. Der er en forventning om, at en overlægestilling er en lederstilling. Den uddannelse, man skal gennemgå, før man er kvalificeret til en overlægestilling, er lang, og ansøgeres ledelsesmæssige kvalifikationer bliver bedømt ved besættelse af en overlægestilling. Samtidig er der et omfattende tilbud om lederuddannelse til overlæger såvel fra organisationer som fra amter og sygehuse. Dette har vist, at man også fra arbejdsgiverside har lagt vægt på overlægers ledelsesmæssige uddannelse.

Flere lægelige ledelsesopgaver

Det er oplagt, at man ikke kan drive og udvikle en virksomhed, hvis alle medarbejdere til stadighed er beskæftiget med produktion.

De lægelige ledelsesmæssige opgaver på hospitalsafdelinger er givetvis stigende, og gør man sig deres omfang klart, vil det understrege betydningen af, at overlæger fungerer som ledere. Ledelse vedrører meget mere end ansvar for økonomi og personaleledelse.

Specialiseringen af faget er tiltagende, krav til lægers videreuddannelse er større, og arbejdstilrettelæggelse, udformning af instrukser og kvalitetssikring indtager en stadig mere central rolle. Driften af afdelingers afsnit, med blandt andet et stigende krav til produktion, kræver et dagligt ledelsesmæssigt engagement. Hertil kommer, at der er større opmærksomhed om patienters tilfredshed og medarbejderes trivsel.

Mange lederopgaver forudsætter lægefaglig indsigt og kan ikke løses på administrativt niveau. Det er samtidig vigtigt at adskille ledelsesmæssige og administrative opgaver. Sidstnævnte opgaver vil ofte kunne udføres af medarbejdere uden sundhedsfaglig baggrund.

Delegering

»Herbert Pundik lægger i sine erindringer ikke skjul på, at striber på ærmet i hans verden ikke afgør en redaktørs position i forhold til medarbejderne. Det er talentet ved tasterne, der tæller. En chefredaktør skal kunne skrive som de bedste« [1]. Citatet får måske en til at tænke på den rolle, de faglige kvalifikationer tidligere spillede i bedømmelsen af den lægelige leder af en afdeling.

At man har en ledende overlæge, skal ikke forlede en til at tro, at de lægelige ledelsesopgaver, hverken de faglige eller organisatoriske, alene kan varetages af denne. En afdelingsledelse må delegere mange ledelsesopgaver for at få en afdeling til at fungere, og da erfaring og faglig indsigt i denne forbindelse ofte er påkrævet, delegeres en stor del af lederopgaverne til overlæger. Den ledende overlæge får på denne måde en koordinerende rolle. Delegering af lederopgaver bør logisk set ske til medarbejdere, som man anser for at være ledere. Ved delegering af en ledelsesopgave, også en opgave med et tværgående indhold, som f.eks. kvalitetssikring, bør der i videst muligt omfang følge ret til at udøve ledelse.

Men delegering alene gør ikke overlæger til ledere. Ledelse af medarbejdere er en integreret del af mange kliniske arbejdsprocesser, f.eks. stuegang, vagtarbejde og uddannelse. Også her er det afgørende, at overlæger tager et ledelsesmæssigt ansvar.

Herudover må man stille ledelsesmæssige krav i forhold til overlægers adfærd. Overlæger er rollemodeller for yngre kolleger og for andre faggrupper. Det har stor betydning, at overlæger har overblik, anlægger helhedssyn, udviser ansvarsfølelse og ro, er synlige og tillidsvækkende, optræder med taktfølelse over for patienter og generelt sikrer en god omgangstone.

Bliver overlæger behandlet som ledere?

Overlægers ledelse og administrationsuddannelse - OLAU-udannelsen, der er tilrettelagt af Amtsrådsforeningen (nu: Danske Regioner) og Foreningen af Speciallæger - er blevet revideret, idet man har tilpasset uddannelsen til de nye krav i speciallægeuddannelsen. Ved evalueringen angav 42% af deltagerne, at de kun i mindre grad eller slet ikke havde anvendt det præsenterede stof i deres daglige arbejde.

Dette kan meget vel betyde, at en meget stor del af de overlæger, som gennemgår OLAU-uddannelsen, ikke opfatter sig som ledere. Såfremt dette er tilfældet, kan forklaringen være, at der ikke finder en tilstrækkelig grad af delegering sted, eller at overlæger ikke erkender de ledelsesmæssige sider af deres daglige arbejde.

Det er en overordnet ledelsesopgave på en afdeling at sikre, at overlæger gennemgår lederuddannelse, at de ledelsesmæssige sider af overlægers arbejde bliver synliggjort og respekteret, og at overlæger oplever at have indflydelse på deres daglige arbejde. Men en overordnet tilkendegivelse i hospitalsvæsenet af, at overlæger skal fungere som ledere, er samtidig en nødvendig forudsætning.

Indflydelsen ligger også i gruppen

Det er velkendt, at de overlæger, der påtager sig nye opgaver og er ledelsesmæssigt engagerede, i betydelig grad kan præge udviklingen af en afdeling. At opnå indflydelse er også et spørgsmål om at tage indflydelse, og overlæger har selv et ansvar for, at de bliver opfattet som ledere. Der er næppe tvivl om, at samarbejdspartnere på en afdeling i vidt omfang forventer, at overlæger agerer som ledere i alle de sammenhænge, de optræder i.

Samtidig forholder det sig vel sådan, at oplevelsen af indflydelse både er relateret til den indflydelse, man har som enkeltperson, og den indflydelse, man har som gruppe. Det stigende antal overlæger stiller stigende krav til overlægers evne til at skabe samarbejde også i egen gruppe.

Der er i dag mange aktører i hospitalsvæsenet. Dette medfører, at beslutningsprocesserne forløber anderledes end tidligere, men behøver ikke at betyde, at overlægers indflydelse bliver mindre. Som udgangspunkt har overlægegruppen stor indflydelse. Regionsdannelsen må bl.a. ses som et resultat af den lægefaglige udvikling og i denne forbindelse lægers påpegning af behovet for at samle kræfterne i stærke faglige miljøer.

Barrierer

Overlægers ledelsesmæssige engagement har ikke altid været tydeligt. Der er en bekymring for i unødve ndig grad at blive involveret i administration, og der er forståeligt nok betænkelighed ved, ikke mindst i en tid med mangel på speciallæger og krav om effektivisering, at benytte speciallæger til andet end klinisk arbejde.

Man må overveje, om den formelt set flade ledelsesstruktur på hospitalsafdelinger medvirker til, at man undervurderer omfanget og vigtigheden af de lægelige ledelsesmæssige opgaver. De fleste virksomheder er formentlig tilbageholdende med at placere ledelsesmæssige opgaver hos for mange, fordi det kan komplicere drift og betyde, at en for stor del af arbejdsstyrken trækkes ud af produktion. En diskussion af overlægers ledelsesopgaver kan samtidig virke forstyrrende på vedtagne ledelsesregelsæt.

Man er imidlertid nødt til at overvinde disse barrierer imod at præcisere overlægers ledelsesmæssige ansvar, hvis man vil understøtte en lægelig ledelsesmæssig udvikling af hospitalsafdelinger. Opgaven består i at tydeliggøre de ledelsesmæssige forventninger til overlæger samtidig med, at overlæger påtager sig at leve op til disse.