Et årti med forbedringsarbejde har sat sine tydelige spor i det danske sundhedsvæsen. Men det halter stadig at få lægerne med, siger sygehusdirektør.
Da Dansk Selskab for Patientsikkerhed i april 2007 lancerede kampagnen Operation Life, var målet at redde 3000 liv de følgende 18 måneder. Tiltaget var inspireret af en tilsvarende kampagne i USA - ”100.000 lives Campaign” - og opfordrede danske hospitaler til at sætte ind mod forebyggelige dødsfald med bl.a. mobilt akut team, medicinafstemning og sepsispakken.
Kampagnens mål var at redde 3000 liv, så med 1654 reddede liv var Operation Life på den ene side ikke en succes.
Men når flere hundrede deltagere i går og i dag fejrer 10 år med forbedringsarbejde på patientsikkerhedskonferencen i København, er de vidne til, at Operation Life på den anden side var med til at sætte en bevægelse i gang, siger Vibeke Rischel, sundhedsfaglig chef i Dansk Selskab for Patientsikkerhed og projektleder for Operation Life.
”Kampagnen blev et mindre kvantespring i forhold til, at hospitalerne begyndte at tale om dødsfald, som noget de systematisk kunne forebygge. Og det blev samtidig en løftestang til en større opmærksomhed på, at sundhedsvæsnet paradoksalt nok kan skade patienterne, og noget skal gøres helt anderledes,” siger Vibeke Rischel.
Faktaboks
Som en del af Operation Life-kampagnen var også målingen af HSMR - hospitals-standardiserede mortalitetsrater - og selv om målingerne gav mulighed for – uberettiget - at sammenligne hospitalerne på tværs, satte målingerne gang i overvejelser om, hvordan man kan helt overordnet kan forbedre, siger Beth Lilja, vicedirektør på Sjællands Universitetshospital og direktør i Dansk Selskab for Patientsikkerhed indtil december 2015.
”Selv om mortalitetsraterne var kontroversielle, vil jeg stadig i dag sige, at det var en god ide, fordi mange hospitaler begyndte at kigge på dødsfald med øjne, der kritisk stillede spørgsmål ved, om alt blev gjort godt nok,” siger Beth Lilja.
HSMR-målingerne er siden afskaffet bl.a. fordi regionerne har konstateret, at ændringer i HSMR ikke nødvendigvis er udtryk for ændringer i kvaliteten og patientsikkerheden.
På baggrund af erfaringerne fra Operation Life blev Patientsikkert Sygehus sat i gang i 2010, hvor et sygehus fra hver af de fem regioner deltog - Nordsjællands Hospital, Næstved Sygehus, Kolding Sygehus, Hospitalsenheden Horsens og Sygehus Thy-Mors. Målet var, at reducere den samlede sygehusdødelighed med 15 pct. og utilsigtede skader med 30 pct. – og her er succeshistorien reduktionen af tryksår, siger Vibeke Rischel.
”Eksemplet med tryksår er så god og illustrativ, fordi vi for 10 år siden så tryksår som en uundgåelig komplikation for mange patienter. I dag er tænker vi det som en alvorlig skade på en patient og noget, som vi sagtens kan forebygge. Før fik 15-20 pct. af patienterne tryksår – i dag er er der flere plejecentre i landet, der i et helt år ikke har haft et eneste tryksår. Det er et glimrende eksempel på forbedringsarbejde,” siger hun.
Og ifølge Beth Lilja blev Patientsikkert Sygehus et decideret gennembrud for forbedringsarbejdet, og hun er helt sikker på, hvad det har ført med sig:
”Den nye kvalitetsmodel for hele det danske sundhedsvæsen er et resultat af Patientsikkert Sygehus og hele forbedringsarbejdet gennem de seneste 10 år.”
Før fik 15-20 pct. af patienterne tryksår – i dag er er der flere plejecentre i landet, der i et helt år ikke har haft et eneste tryksår. Det er et glimrende eksempel på forbedringsarbejde. Vibeke Rischel, sundhedsfaglig chef i Dansk Selskab for Patientsikkerhed
Men når de fleste utilsigtede hændelser stadig handler om medicineringsfejl, er der også områder, hvor forbedringsarbejdet går trægt, siger Vibeke Rischel.
”Medicineringsfejl bliver desværre ved med at gentage sig. Det skyldes, at den proces foregår mange gange på en hospitalsafdeling og derfor har mange kilder til fejl. Her har vi stadig udfordringer,” siger Vibeke Rischel og peger på en anden mere kulturel barriere i det danske sundhedsvæsen.
”Vi har desværre en kultur, der handler om, at hvis ideen ikke er født i min afdeling, vil jeg nødig tage i mod den. Så kommer undskyldningerne frem med, at ideen ikke passer hos os, fordi vi har anderledes personale, anderledes patienter og på andre måder faktorer, der gør, at vi ikke kan bruge ideen. Så det at sprede den gode ide er stadig svært i sundhedsvæsnet – både for frontliniepersonale og ledelserne,” siger hun.
Beth Lilja har som vicedirektør på Sjællands Universitetshospital også konstateret, at især lægernes skepsis mod forbedringsarbejdet har gjort det sværere end hun regnede med.
”Vi har ikke formået at få lægerne engageret i arbejdet. Lægerne står jo ikke ligefrem i kø til uddannelsen til bl.a. forbedringsagent, og det handler om, at vi som læger ikke er oplært i forbedringsmetoder. Og det er en mangel på lægeuddannelsen. Data til forbedringer er for langt nede på lægers navigationsliste,” siger Beth Lilja.
