"Vi skal holde op med at kalde vores kolleger for djøf-læger"

Lægestanden bliver nødt til at revurdere sit syn på ledelse, således at læger, der forlader klinikken til fordel for et lederjob, ikke udskammes som djøf-læger eller tilhørende den ‘sorte’ side.

“I bliver nødt til at ophøre med at marginalisere og se ned på de læger, der bliver ledere”, lød opfordringen fra Mickael Bech, professor i offentlig ledelse ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Han var sammen med koncerndirektør i region Sjælland, Leif Panduro Jensen, indbudt til at tale om lægelig ledelse, da Lægemødet onsdag eftermiddag vedtog en politik, der skal styrke den lægelige ledelse i sundhedsvæsenet.

Formand for FAS, Lisbeth Lintz, var med til at præsentere politikpapiret. Hun er fuldstændigt enig med Mickael Beck.

“Vi skal holde op med at kalde vores kolleger for djøf-læger. Det bidrager ikke til at gøre det attraktivt at være leder”, sagde Lisbeth Lintz.

Og det er netop det, der er formålet med politikpapiret, hvori budskabet er, at alle læger - fra den yngste til den ældste læge - skal tage ledelsesopgaven på sig. Uanset hvem man er, hvor man er og hvad man laver.

En rundspørge blandt landets ledende læger på sygehusene i marts 2019 viser, at 49 procent er enige i, at de kunne gøre mere for at motivere og dermed sikre den næste generation af ledere.

Så der er plads til forbedring, og det er der ifølge Lægeforeningen brug for.

Det kræver stærke lægefaglige ledere at kunne begå sig i en klinisk hverdag præget af begrænsede ressourcer, evige forandringer, nye behandlingsmuligheder og ændret demografi, og hvor der stilles krav om sammenhæng og høj behandlingskvalitet.

Mere ledelse – mindre styring

Den dugfriske ledelsespolitik understreger behovet for mindre styring og et reelt ledelsesrum til de læger, som påtager sig ledelsesopgaver.

“Mange ledere på såvel sygehuse som i praksis bruger meget af deres tid på administration og opfyldelse af aktivitetskrav i stadigt voksende enheder. Det betyder, at der bliver meget lidt plads til at lede den konkrete patientbehandling efter faglige og optimale kriterier”, hedder det i politikpapiret.

Det slås fast, at sygehusene skal sørge for, at ledere med ansvar for driften får støtte til at løse opgaver, der vedrører økonomi, personaleadministration og afdelingsdrift.

At sygehusledelserne bør oprette flere lederstillinger, der hvor ledelsesspændet er meget stort, så den enkelte leder reelt har mulighed for at sikre, at personalet har de fornødne kompetencer, at motivationen opretholdes, og at stress og udbrændthed forebygges.

Ligesom sygehusledelserne bør gøre det muligt for læger med ledelsesfunktioner at beholde et ben i det kliniske arbejde, hvis de ønsker det. Herved vil der kunne bygges bro og ikke barrierer mellem ledelse og klinisk indsigt.

Ledelsespolitikken fik mange rosende bemærkninger med på vejen. Et par af dem dog med enkelte torne.

“Stort set alle anbefalingerne er noget, andre skal gøre. Det er sygehusledelserne, regionsledelserne og sundhedsministeren, der skal gøre noget. Der står til gengæld ikke ret mege om, hvad lægerne selv skal gøre. Jeg tænker, det skyldes, at oplægget er tænkt som et dialogredskab”, lød det fra koncerndirektør i Region Sjælland, Leif Panduro Jensen, der erklærede sig enig i, at det er “på høje tid, vi tager ledelse til os”.

“En skræmmende oplevelse”

“Da jeg var ung læge, var posten som ledende overlæge en tørn, overlægerne tog på skift. Og selv i dag er der kun 1,4 ansøgninger til ledende overlægestillinger. Min egen erfaring er, at man som ledende overlæge ikke længere er en del af fællesskabet på afdelingen, og at stemmerne forstummer, når der bliver alt om ting, man ikke synes den ledende overlæge skal være en del af. Den ledende overlæge er desuden den lavest lønnede på en afdeling, hvilket også er en barriere for at gå ledelsesvejen”, lød det fra Leif Panduro Jensen, der beskrev transformationen fra en hverdag som karkirurg til at være ledende overlæge, senere vicedirektør og centerdirektør, og nu koncerndirektør.

“Jeg brugte 27 år inden for mit speciale, før jeg skiftede spor. Og det var en skræmmende oplevelse at gå fra faglig ledelse til hospitalsledelse. Vi er – som det også fremgår af oplægget – slet ikke forberedte på, hvordan ledelsessystemet fungerer, og hvad der kræves af os, når vi skal op og have et større perspektiv på ledelse end den rent faglige”, sagde Leif Panduro Jensen, der havde et bud på, hvad der adskiller læger i ledelse fra ledende i andre faggrupper.

“Når jeg bliver spurgt, hvad jeg laver, siger jeg, at jeg er læge. Det ligger dybt i vores profession. Modsat f.eks. sygeplejersker, der siger, de er ledere, og dernæst at de har en baggrund som sygeplejerske. De har ikke på samme måde en tro på egen faglighed som en del af deres fundament”, sagde Leif Panduro Jensen og fortsatte:

“Den formelle speciallægeuddannelse på hospitalerne er meget fokuseret på forskning og klinik, men ikke på ledelse. Derfor er det nødvendig med et karrierespor, der går i den organisatoriske og ledelsesmæssige retning”.

Lægelige ledere gør en positiv forskel

Professor i sundhedsledelse, Mickael Bech, redegjorde for, at det batter at have læger på ledelsesposter.

“Der er videnskabelig dokumentation for, at der er stærke links mellem, hvem der leder, hvordan der ledes og helt konkrete patientnære outcomes - helt ned til mortalitetsrater. Ligesom det er veldokumenteret, at ledelse har betydning, når det kommer til patientsikkerhed”, sagde Mickael Bech.

Med de eventuelt kommende 21 sundhedsfællesskaber in mente kunne Mickael Bech oplyse, at de ‘trusts’ i England, der har en større andel af læger i deres bestyrelser end andre, klarer sig bedre på en række parametre. Det samme gør sig gældende i USA på de hospitaler, der har en læge for bordenden: de præsterer bedre.

Og så understregede Mickael Bech en vigtig pointe:

“Ledelse er ikke noget, vi er. Det er noget, vi skaber sammen. Som f.eks. ledende overlæge skal man ikke kunne det hele. Tror man det, har man misforstået ledelsesopgaven. Derimod skal man kunne lykkes sammen med andre”.

En overlæge fra salen spurgte ind til en god forklaring på “hvorfor der blandt så stor en gruppe af Lægeforeningen, overlægegruppen - der kalder sig ledere - kun er få, der vil være ledere?”

Det fik Mickael Bech til at komme med en opfordring:

“Jeg besøger rigtig mange afdelinger og oplever, at ledelsesopgaven forvaltes meget forskelligt. Nogle steder sætter overlægerne sig ned bagerst i bussen sammen med den ledende overlæge og lader oversygeplejersken tage over. Hvorfor hulan indtager de ikke det ledelsesrum?”

En yngre læge fra salen med erklæret interesse for ledelse beskrev det som op ad bakke at få ledelsesrum.

“Hvordan skal vi gøre ledelse, når vi først fem år efter vores speciallægeuddannelse kan få lov til at udøve personaleledelse? Man kan som yngre læge altid tage ledelsesopgaver på sig, men det vil altid være uformel ledelse. Man kommer ikke til at have en ledelseskasket, der gør, at man får reel impact over for nogle medarbejdere. Og det gør den uformelle ledelse rigtig besværlig”.