Den innovative læge

Herhjemme taler både sundhedsreformen og regeringens life-science-strategi varmt om innovation. Det skal prioriteres og være med til at udvikle smarte løsninger i sundhedsvæsenet, så vi kan imødekomme de stigende krav til produktion og kvalitet. Københavns Universitet har netop udvidet de syv lægeroller og tilføjet »innovatør« som en ny lægerolle i den nationale kliniske kompetenceprofil, og medicinstuderende vil nu få innovationsundervisning på skemaet [1]. Novo Nordisk Foundation har etableret et dedikeret postgraduatinnovationsforløb (BioMedical Design Fellowship Programme). Initiativer som Beta.Health og Technical University Hospital of Greater Copenhagen arbejder også målrettet med at bringe nye øjne på sundhedsinnovation. Forandringens vinde blæser, men der hersker fortsat et problem med at få grundlæggende opbakning til innovation. Innovation bliver nemlig fortsat ikke set som en kernekompetence hos læger, men blot som en »ekstra« aktivitet, der kan udføres i fritiden. Det er en sort boks, som konsulenter, startups og centrale enheder tager sig af, mens lægernes »rigtige« arbejde er det kliniske arbejde, forskning og drift.

Kritiser ikke det, du ikke forstår

Den manglende prioritering af innovation som en lægelig kernekompetence kommer ikke af ond vilje. Viden om innovation er sparsom, og det er ikke noget, man som læge nødvendigvis stifter bekendtskab med. Ofte bliver innovationsrollen pakket ind under »forskning«, men der er klare, distinkte forskelle mellem forskning og innovation.

Forskning handler om at generere ny viden eller teste allerede eksisterende viden. Man designer studier, indsamler data, publicerer resultater. Når artiklen er accepteret, er arbejdet oftest færdigt. Succeskriterierne er metodisk stringens, reproducerbarhed og videnskabelig gennemslagskraft. Man prøver ofte at besvare spørgsmålet: Findes der en bedre sundhedsfaglig behandling?

Innovation derimod har sine egne systematiske metodologier. Behovsdrevet innovation er en af disse, som blev populariseret gennem »design thinking«, oprindelig udviklet i techindustrien. Dette er blevet tilpasset til sundhedsinnovation under navnet Biodesign. En metodologi udviklet på Stanford University og nu undervist i globalt. Her handler det om at identificere et reelt klinisk behov, udvikle en levedygtig løsning og derefter implementere den, sikre adoption og skalering. Arbejdet er ikke færdigt ved proof-of-concept. Det er først færdigt, når løsningen faktisk bliver brugt og skaber værdi samt nyttiggørelse for patienterne og sundhedsvæsenet. Det omfatter alt, der er tilknyttet sundhedsvæsenet, uden at være begrænset til kun det sundhedsfaglige. Man prøver ofte at besvare spørgsmålet: Kunne vi gøre det her smartere?

Kvalitet er endnu et begreb, som skal defineres i denne sammenhæng. Kvalitetsindsatser pr. definition skal analysere, om de processer, man har besluttet sig for at bruge, rent faktisk bliver brugt på den tænkte måde. Disse analyser er strukturerede, og man prøver ofte at besvare spørgsmålet: Gør vi det korrekt?

Derfor er det en meget lang rute, før forskningsresultater når at blive integreret i klinisk praksis. Oftest har forskerne ikke kompetencer til at forfølge nyttiggørelse af fund samt implementering og kvalitetssikring. Det er ikke en del af forskningsmetodikken. Potentialet tabes på jorden, fordi man forventer, at nogle andre »bedriver« innovationsdelen. For hvis ansvar var det egentlig at tænke implementering, skalering og adoption ind fra start af et projekt? Vi forstår vigtigheden af, at læger lærer basal forskningsmetodik, selv om ikke alle læger ender med at blive forskere. Innovation er dog lige så vigtig for patienterne. Man kan således argumentere for, at et større fokus på innovation blandt læger er en nødvendighed for et fremtidigt bæredygtigt sundhedsvæsen.

»Jeg vil have hurtigere heste!«

For over 100 år siden sagde den amerikanske bilingeniør, Henry Ford: »Hvis jeg havde spurgt mine kunder, hvad de ville have, havde de sagt ,en hurtigere hest'«. Pointen var ikke, at kunderne tog fejl. De ville gerne fra A til B hurtigere. Problemet var, at de formulerede deres behov som en løsning. Netop endnu en hest, som bare skulle være hurtigere. Dette i stedet for at beskrive det underliggende problem: transport, der er hurtig, pålidelig og tilgængelig.

Læger falder i samme fælde hver dag, og det er ikke vores skyld. Vi er aldrig blevet trænet i at formulere behov. Når industrien, startups eller innovationsenheder beder os om input, får de derfor »hurtigere heste«. Et tænkt eksempel: En kardiolog bliver spurgt, hvad der kunne forbedre arbejdsgangen, og svarer måske: »Vi har behov for større kapacitet til hospitalsbaseret rehabilitering!«. Det egentlige behov er dog at hjælpe patienter med hjerteproblemer til at genoptræne sikkert og effektivt, uanset geografi og mobilitet. Det første svar fører til flere af de samme ressourcer. Det andet åbner for helt andre tilgange, såsom hjemmebaseret rehabilitering eller digitale træningsprogrammer. Dette princip er kernen i Biodesign-metodologien og kaldes et »need statement«: en præcis formulering af behovet, men aldrig løsningen. En tilsyneladende lille nuance, men med store konsekvenser, som det næste eksempel illustrerer.

To teams, samme problem, to forskellige outcomes

To tidligere teams fra Stanford Biodesign Innovation Fellowship opdagede samme problem [2]: Under stentprocedurer, ved f.eks. carotisstenose, kan aterosklerotisk materiale løsrives fra karvæggen og danne embolier, der kan føre til stroke. Et reelt klinisk problem, som begge teams gerne ville løse. Men de formulerede behovet forskelligt.

Team A definerede: »Behov for en stent, der forhindrer embolidannelse«. Bemærk, at løsningen (stent) allerede er indkodet i behovsformuleringen. De udviklede en stent med en membrancoating, der skulle forhindre embolidannelse. Men coatingen forhindrede også karrets naturlige heling, hvilket paradoksalt øgede risikoen for emboli. Projektet blev lukket.

Team B definerede: »Behov for at forhindre konsekvenserne af embolidannelse«. Ingen antagelser om løsningen. De udviklede et lille sammenfoldeligt net, der føres forbi læsionen og foldes ud distalt. Her opfanger det embolier under proceduren og fjernes efterfølgende. En løsning, de aldrig ville have nået frem til med Team A's behovsformulering. Løsningen blev opkøbt af en større producent.

Guldminen vi spilder

I 1989 sad den danske kardiolog, Henning Rud Andersen, til en konference i Arizona. Da han hørte om koronarstents, fik han en idé: Hvad hvis man kunne implementere en hjerteklap gennem et kateter, helt uden kirurgi? Blot tre måneder senere havde Henning Rud Andersen, med hjælp fra en medicinstuderende og kirurgiske ståltråde fra det lokale hospital, udført den første vellykkede transcatheter aortic valve implantation (TAVI) i en gris. Hans opfindelse blev afvist af anerkendte tidsskrifter som JACC og Circulation. Hjertekirurgerne kaldte idéen »latterlig« og »det dummeste projekt nogensinde« [3]. I dag har TAVI reddet hundredtusinder af liv verden over. Man kan kun spekulere på, hvor mange lignende løsninger der venter på at blive opdaget, hvis flere læger får lov til at omfavne deres rolle som innovatører og samtidig får støtte samt rammerne til det. 
Selvfølgelig skal ikke alle læger være innovatører. Ligesom ikke alle skal forske. Alle læger bør dog have grundlæggende forståelse for innovationsmetodik – i hvert fald nok til at kunne formulere et ordentligt »need statement«, så vi ender med biler og ikke hurtigere heste. Dette kræver en kulturændring, hvor vi møder innovation med ydmyghed og nysgerrighed – ikke afvisning.