Forandringsledelse - ja tak!

»Jeg kunne godt tænkte mig at lære noget om, hvordan man kan undgå alle de tåbelige forandringer, lederne finder på.«

Sådan lød det ofte fra overlæger på OLAU-kurset i forandringsledelse for seks år siden. Siden har jeg i samarbejde med overlæge Dorthe Tilsted ti gange årligt stået foran 25 overlæger på OLAU til en dag om forandringsledelse. Det er let at overse forandringer, der kommer langsomt. Men en overlæge på kursus i forandringsledelse satte gang i refleksionen, da hun spurgte: »Hvordan var overlægerne, da I startede kurset for seks år siden?« Svaret er, at overlægerne dengang så helt anderledes på ledelse, især forandringsledelse!

Dengang var der stor spredning i holdningen til ledelse: En mindre gruppe var positive over for at lære om forandringsledelse. Blandt disse var ofte officerer, der havde ledelseskompetencer med fra forsvaret. Overlæger var dengang primært medicinske eksperter, der var blevet påduttet en mellemlederrolle, som mange ikke anede, hvad de skulle stille op med. En del var relativt indifferente, andre var direkte imod og følte, at lederrollen var uforenelig med deres lægelige identitet. Desuden var deltagelse ikke altid helt frivilligt: Enkelte deltog nærmest mod deres vilje.

I dag er det ganske anderledes. Der er stadig en vis spredning i gruppen, men ikke nær så stor, og motivationen er i top: Det er længe siden, jeg har mødt en overlæge på OLAU, som ikke gerne ville lære om forandringsledelse. Tidligere måtte man først diskutere, om overlæger overhovedet burde være (forandrings)ledere, før man kunne tale om, hvordan overlæger kan bedrive forandringsledelse. I dag er udgangspunktet: »Jeg ved godt, at jeg skal lede forandring: Lær mig hvordan!«

En gammel floskel siger, at kultur kun ændres langsomt. Især hvis der er tale om noget så rodfæstet som lægelig professionskultur. Men udviklingen har vist, at overlægerne ikke er den flok forandringsaverse ronkedorer, de til tider bliver fremstillet som. Der sidder givet en ronkedor her og der, men de er en hastigt uddøende race, og hvad vigtigere er: Det er ikke deres dagsordner, der dominerer overlægernes syn på ledelse i dag.

Hvad er forklaringen? En væsentlig faktor er givet manglen på læger: Dårlig ledelse giver dårligt arbejdsmiljø, som igen giver problemer med rekruttering og fastholdelse. Det er de færreste afdelinger, som har råd til dårlig ledelse i dag.

Desuden er det blevet klart for mange overlæger, at ledelse ikke er noget, der er kommet med djøf`erne. Der har altid været ledelse i enhver flok af læger. Rå magt og den stærkeste overlæges ret er således også en form for ledelse. Mange har dog fået øjnene op for, at ledelse kan være andet end junglelov. Det kræver imidlertid ledelseskompetencer. Nogle er rene naturtalenter, men de fleste kan komme langt med at lære noget om ledelse.

Ofte fremdrages det faktum, at der er kommet flere kvindelige overlæger. At dømme ud fra de ca. 1.500 overlæger, jeg haft på OLAU, har jeg svært ved at være enig: Nogle af de mest aggressive ronkedorer, jeg har mødt, har været af mit eget køn. Det er muligvis tilfældigt, men jeg tvivler på, at kvinder alene qua deres køn er bedre kvalificeret til ledelse end mænd.

Hvad end årsagerne er, er det værd at reflektere over udviklingen. Der er grund til at glædes over, at overlægerne har forandret sig så meget på så få år. Både for overlægernes, de yngre lægers og de øvrige personalegrupper skyld. Og måske mest af alt for patienternes skyld.

OLAU står for Overlægers ledelses- og administrationsuddannelse.