Ledelse og medarbejder-demotivation i det danske sundhedsvæsen

I mange år har den danske sundhedssektor fokuseret på, at patienten skal være i centrum, men har ikke samtidig taget tilstrækkeligt hensyn til nogle grundlæggende faktorer, hvilket har ført til en modsatrettet virkning i forhold til det oprindelige mål.

Efter min erfaring er denne målsætning generelt blevet oversat til at betyde en optimering af sundhedssystemet med et ensidigt fokus på økonomisk produktion alene, hvilket viser sig at være kontraintuitivt.

Sundhedssektoren er blevet omdannet til at ligne produktionsenheder, optimeret til at høvle mest muligt »produkt gennem møllen«, og på kortest mulig tid.

Det er overflødigt at sige, at »produktet« har været patienterne, desuden har man også antaget, at niveauet for patienttilfredshed ville forblive højt.

Desværre lykkes det sjældent, fordi den enkelte patients tilfredshed afhænger meget af kvaliteten af ​​den service, som den individuelle patient oplever fra de specifikke sundhedspersoner, de kommer i kontakt med i forløbet.

Der er ingen tvivl om, at klare målsætninger er vigtigt, men hvis medarbejderne er utilfredse, eller hvis de føler sig udnyttet, må man desværre erkende, at ledelsesstilen har fejlet.
Det har altid været min erfaring, at generel arbejdsglæde i mine teams har været direkte proportional med patienternes generelle tilfredshed.

Stolthed

Når medarbejderne er utilstrækkeligt motiverede, er der en tendens til at yde minimal indsats, og hermed en reduktion af det samlede produktivitetspotentiale.

Man ser en klar forskel, når en medarbejder frivilligt tilbyder en ekstra arbejdsrelateret indsats, sammenlignet med medarbejdere, der udfører opgaven, fordi de er pålagt at gøre det. Førstnævnte skyldes ofte, at personen føler sig værdsat og udfører opgaven med en følelse af stolthed. Denne overskudsmedarbejder er overbevist om, at arbejdsenheden og nærmeste leder tager hensyn til deres interesser.

Demotivering af medarbejdere fører næsten altid til stigende fravær og øget stress. Alle undersøgelser peger på, at motivation er afgørende på arbejdspladsen og er direkte proportionalt med produktiviteten. Et demotiveret team kan aldrig excellere.

Stort set alle niveauer i det danske sundhedssystem har været igennem eller er i gang med optimeringer, udelukkende dikteret ud fra økonomiske rammer. Mange faggrupper har på den måde mistet følelsen af ​​at blive værdsat, i systemet eller i samfundet generelt. Politiske og økonomiske målsætninger opleves at være vigtigere end personalets velfærd, og beslutninger tages uden feedback fra medarbejderne.

Der findes talrige eksempler, som da portørerne blev tvunget til at udføre rengøring, fordi der skulle spares på rengøringspersonale, eller når nødberedskabet viser sig at være mere end den daglige plejegruppes ressourcer, eller når lægerne pålægges sekretæropgaver og derved får mindre tid til kliniske opgaver.

Man oplever ombygning og omstrukturering af fysiske rammer uden hensyn til medarbejdernes grundlæggende velfærd. For at illustrere dette, opleves at personalets frokoststue blev udeladt af grundplanen, eller at personalet trænges sammen på delte kontorer, hvilket giver udfordringer for udførelsen af det daglige kliniske arbejde, som for eksempel fortrolige samtaler eller personlig vejledning.

Bemanding

Desuden er mange afdelinger uden tilstrækkelig bemanding i forhold til mængden af opgaver, hvilket resulterer i overanstrengelse og dårlige arbejdsforhold, stress og øget fravær.

Man ser afdelinger, som bryder sammen, og ledelsen overfører byrden til en nærliggende afdeling/sektion, som ofte selv ender i samme situation på grund af den ekstra belastning. Ledelsen må i disse tilfælde indrømme fiasko på grund af manglende evne til at løse det underliggende problem. At man bare overfører arbejdsbyrden til den næste gruppe af underordnede, indtil de ligeledes også går i knæ, er ikke en løsning.

Resultatet er en systematisk drukning af ellers velfungerende teams. Ofte oplever man, at en afdeling eller sektion, der lykkes med at stå på egne ben, straffes med ekstra byrder.

Sundhedsmedarbejderen behandles i stigende grad som en enhed i en produktionscirkel, hvilket utilsigtet resulterer i, at patienten reduceres til et produkt, og behandlingen derfor ikke længere individuelt tilpasses.

Det er dog ikke altid tilfældet, sommetider oplever vi også ledelser, som trods stort pres fra oven stadig handler med definitive løsninger og beskytter deres medarbejdere i god tid for at undgå total nedbrydning af motivationen og ligeledes kvaliteten af patientbehandlingen.

Forandring dikteret af økonomi

Transformationsledelse har vist sig at være er en af ​​de mest effektive modeller, den påvirker, i hvor høj grad medarbejderne tolker et organisatorisk mål som vigtigt og opfatter det som opnåelige. Modellen bliver kvalt, hvis hospitalet eller afdelingen optimeres udelukkende dikteret af økonomiske begrænsninger, fordi medarbejderne mister motivation, indflydelse og inspiration.

Locke og Lathams målsætningsteori beskriver, at specifikke og udfordrende målsætninger, sammen med passende feedback, bidrager til højere og bedre opgaveudførelse, dvs. at det er umuligt ensidigt at lave målsætninger. Det er nødvendigt, at medarbejderne er involveret i processen, selv når målet ikke altid er ønskeligt, ellers mister man ydeevne, produktivitet og generel arbejdstilfredshed.

Succesfulde virksomheder som Google, Hilton, Cisco har bevist, at nøglen til succes er at investere i virksomhedens medarbejdere (social capital), disse organisationer illustrerer, at fokus på medarbejdertilfredshed skaber motivation og sagtens kan afgøre virksomhedens succes.

På tidspunktet for skrivningen af ​​dette debatindlæg, er det danske sundhedssystem ramt af en strejke fra Dansk Sygeplejeråd. Årsagen er generel utilfredshed på arbejdspladsen og utilfredshed over utilstrækkelig økonomisk kompensation.
Jeg kan kun frygte, at vi uden en radikal ændring i nuværende omstruktureringsmodel, skal vænne os til flere af denne type arbejdsrelaterede konflikter i sundhedssektoren.