Overlægeforeningens nye aftale kan sikre mere og bedre lægelig ledelse på sygehusene

God lægelig ledelse er afgørende for udviklingen af sundhedsvæsenet og i sidste ende for kvaliteten af patientbehandling [1, 2]. Den nye overenskomst for overlægerne skaber en længe ønsket ramme for at udvikle lægelig ledelse. Men aftalen gør det slet ikke alene. Den skal følges af handling og reelt indhold.

Det egentligt nye i aftalen er, at cheflægerne (de nuværende ledende overlæger) får styrket deres ledelsesmæssige rolle som leder af ledere. Samtidig er det nyt, at de ledende overlæger (de nuværende funktions- og specialeansvarlige overlæger) kan have organisatorisk ansvar og personaleledelse. Det kan give mulighed for at støtte cheflægernes ledelsesarbejde, og det kan der være brug for.

Vi har undersøgt de nuværende ledende overlægers vilkår. De har et stort ledelsesspænd: I gennemsnit har de direkte ledelsesansvar for 35 læger, og mange har ansvar for flere – helt op til 175 læger [3]. De ledende overlægers jobtilfredshed er generelt høj, men omtrent halvdelen synes, at det er en udfordring at skabe balance mellem den faglige og ledelsesmæssige indsigt.

På mange afdelinger, som vi har haft kontakt til, savnes der tydelig sammenhæng mellem faglig og personalemæssig ledelse. Ikke overraskende er det typiske billede, at ledende overlæger på afdelinger med mange medarbejdere har mindre kontakt med medarbejderne og det faglige. I mange tilfælde har de ledende overlæger faktisk stort set ikke kontakt til de yngste læger i afdelingen.

Vi ser indførelsen af den nye cheflægetitel og et »nyt« ledelseslag som et muligt nybrud for udvikling af den lægelige ledelse. Men der er også oplagte faldgruber.

Organisatorisk klarhed men samtidig nye snitflader

I den nuværende flade ledelsesstruktur er den ledende overlæge direkte personaleansvarlig for alle læger i en afdeling. Med gennemsnitligt 35 læger i direkte personalemæssig reference kan det være svært – eller ligefrem umuligt – at være opmærksom på alle medarbejdere. Ved at lave et nyt ledelseslag med personaleansvar og en mere tydelig organisering af lægerne bliver ledelsesspændet mindre. Den enkelte menige læge får nemmere adgang til sin personaleleder, og der kan sikres en tydeligere kobling mellem den faglige og den organisatoriske ledelse. Denne styrkelse af ledelseskapaciteten vil ideelt set sikre, at især de yngre læger får nemmere adgang til deres leder. Det kan styrke deres faglige udvikling, engagement og trivsel på arbejdspladsen. Samtidig skal afdelingens andre speciallæger og overlæger finde ind i en ny rollefordeling, hvor de ikke har den samme direkte reference og adgang til lederen af afdelingen, cheflægen. I stedet skal de formelt gå til den ledende overlæge, som har det organisatoriske ansvar for et subspeciale eller et område.

Når man på den måde skubber et nyt ledelseslag ind, rummer det både fordele og ulemper. Organisatoriske enheder med hver sin leder får potentielt sin egen identitet og sammenhængskraft. Det er der mange fordele ved. Men det kan samtidig skabe gnidninger i snitfladerne i forhold til, hvem der bestemmer, hvem der har mandat, hvordan man fordeler ressourcer og vagtforpligtelser, og hvordan man samarbejder på tværs. Det er velkendte udfordringer i organisatoriske siloer. Derfor kræver det, at der opbygges stærke ledelsesteam i de enkelte afdelinger, som kan sikre en fælles kurs, koordination og et forpligtende samarbejde.

Professionalisering af ledere kræver tid og kompetencer

Med indførelsen af et nyt formelt lederlag bliver de kommende cheflæger også ledere for ledere. Ledere i forskellige ledelseslag har forskellige roller. De skaber værdi for organisationen på forskellige måder, de prioriterer tid på forskellige typer af opgaver, og de har behov for forskellige typer af kompetencer [4, 5]. Cheflægernes job vil ikke være det samme som deres tidligere job som ledende overlæger. Det betyder også, at de potentielt skal have nye kompetencer, og de skal arbejde på nye måder for at lykkes. I dag er 47% af de ledende overlæger klinisk aktive en hel dag eller mere om ugen. 24% indgår i fast i vagtarbejdet. Cheflægerollen kræver et markant større ledelsesfokus, og dermed kan de bruge mindre tid på aktiv klinisk tjeneste. Ud over at skabe et velfungerende ledelsesteam skal de agere aktivt og sikre en tydelig retning. Behovet for strategisk ledelse af afdelingen er helt afgørende. Tid til strategisk ledelse er netop også noget, som har været efterspurgt hos de ledende overlæger [1, 6]. De kommende ledende overlæger, som tidligere alene har bedrevet faglig ledelse, skal også udvikle deres ledelseskompetencer og arbejde på nye måder, hvor personaleledelse og faglig ledelse kombineres.

De gavnlige virkninger af denne lægelige ledelsesreform afhænger derfor af, at de lægelige ledere har de rette ledelseskompetencer svarende den til rolle, de skal beklæde. 22% af de kommende cheflæger har i dag en masteruddannelse i ledelse (9% er i gang). Til sammenligning har 72% af landets afdelingssygeplejersker en lederuddannelse. Der er behov for, at flere cheflæger og ledende overlæger har en lederuddannelse, som kan give dem de rette redskaber til at fylde rollen ud og træde i karakter som ledere.

En stærkere organisering af den lægelige ledelse kalder også på en større tydelighed omkring de påkrævede ledelseskompetencer. Det gælder på de forskellige ledelsesniveauer, og ikke mindst kræver det bedre rammer til at træne og opøve disse kompetencer. Vi har tidligere foreslået, at der kunne laves en fælles national ramme for lederkompetencer i sundhedsvæsenet, som andre lande har gjort [4]. En sådan national ramme kan understøtte og anerkende betydningen af ledelse og skabe et fælles sprog for ledelse og lederkompetencer i sundhedsvæsenet på tværs af de faggrupper, som i praksis løser de fleste ledelsesopgaver i fællesskab. Det kunne samtidig være med til at understøtte karriereudvikling for ledere og opbygning af lederprogrammer samt guide lederevalueringer.

Chefledertitlen åbner op for gavnlig ledelsesudvikling, men implementeringen og realiseringen af gevinsterne ved de to ledelseslag og nye titler skal understøttes med reelle muligheder for, at læger kan tilegne sig nye kompetencer, og selv ser behovet for at arbejde med deres ledelsesgerning på nye måder. Derfor er det også godt, at den nye aftale ligeledes understreger retten til løbende efteruddannelse. Prioriter lederuddannelse som et centralt element.

Lægelige ledere skal både lede på tværs og sikre faglig udvikling

At håndtere både faglighed og ledelsesansvar er et kernepunkt for lægelige ledere. Ledelseskommissionens undersøgelse pegede på, at de ledende overlæger har den laveste lederidentitet blandt alle offentlige ledere [7]. Vores undersøgelse viser også, at lægelige ledere med en stærk lederidentitet bedriver bedre ledelse og har lettere ved at balancere ledelse og faglige krav. Orientering mod rollen som leder kan også styrke fokus på problemstillinger ud over det snævert faglige og afdelingsmæssige. Det er dog vigtigt at anerkende, at god lægelig ledelse tager udgangspunkt i stærk faglighed. Cheflægerne vil i samarbejde med de nye ledende overlæger have ansvar for at drive den faglige udvikling med fokus på den bedste viden og på, at fælles forståelse og normer for god faglig adfærd overholdes.

Dette arbejde skal ske i tilknytning til andre ledelsesopgaver, hvor cheflægerne tager hånd om samarbejdet med hospitalets øvrige afdelinger, med kommuner og praktiserende læger og i dialog med patienter og omgivelser. Cheflægerne skal bidrage til, at sundhedsvæsenet lykkes med at samarbejde på tværs af enheder.

Hvis cheflægerne skal lykkes med at balancere disse roller, kræver det, at de orienterer sig mere mod lederrollen end hidtil samtidig med, at de fastholder blikket på den faglige udvikling.