Skip to main content

Modellen her over viser de organisatoriske enheder, som klinikken kommer til at bestå af og hvordan ledelseshierarkiet er bygget op. Medarbejderne vil i de fleste tilfælde have en leder fra samme fag. Men dette princip følges ikke længere op i ledelsesniveauerne.



Afdelinger med udgangspunkt i de lægelige specialer har i flere årtier defineret ledelsesstrukturen på sygehusene. Men i to regioner er afdelingerne nu overgået til terminalfasen.

I Region Nordjylland vakte det ramaskrig, da man i en konsulentrapport i 2010 med et pennestrøg annullerede afdelingsledelserne til fordel for en forløbsbaseret ledelsesmodel: Ikke alle patienter passer ind i et forløb, lød det fra kritikerne. Ikke alle patienter passer ind i specialer, replicerede Jens Winther Jensen, regionens sundhedsfaglige direktør. Ligesom han afviste, at specialerne ville falde fra hinanden, blot fordi man ændrede ledelsesstrukturen.

Lige nu er regionen i færd med at finpudse planen for den kommende ledelsesmæssige organisering, som tager udgangspunkt i det sammenhængende patientforløb, der skal skabe sammenhæng såvel på det enkelte sygehus som imellem og over sektorgrænserne. Og en organisering, der vil være til gavn for de 75 pct. af regionens indlagte patienter, der har flere sygdomme end den, de er indlagt for, men kun i sparsomt omfang bliver behandlet inden for andre specialer end den afdeling, de er indlagt på.

Ligeledes har overgange fra den ene afdeling til den anden og mellem matriklerne vist sig at være et af de svage punkter, når man vil opnå sammenhæng i patientforløbet.

Udvidet klinikledelse

Planen er, at specialerne samles i klinikker, hvor man deles om sengeafsnit og ambulatorier.

De enkelte klinikker organiseres i team omkring den enkelte patient. Et patientteam kan dannes i en klinik, på tværs af klinikker, på tværs af sygehuse og på tværs af sektorer: »I sygehusvæsenet er ingen medarbejder, ingen funktion, intet afsnit, intet speciale, intet sygehus en selvstændig ø uden gensidig afhængighed af andre af væsenets enheder«, hedder det i oplægget.

Klinikledelsen vil fremstå som en »trioledelse« med en klinikchef og to viceklinikchefer. Den ene viceklinikchef bliver ansvarlig for patientforløb og råder som udgangspunkt ikke over personaleresurser. Den anden viceklinikchef får ansvar for HR, drift, personaleledelse og uddannelse.

I hver klinik har hvert speciale og hvert afsnit sin egen leder, der indgår i den udvidede klinikledelse.

Der lægges i oplægget vægt på, at man ikke er selvskrevet til en lederpost, fordi man er den dygtigste fagperson: Det er ledelsesfagligheden - bl.a. evnen til at kunne tænke i helheder - der er i højsædet. Om specialelederen hedder det f.eks., at denne »er leder først og fagperson dernæst«.

»Vi rokker jo ikke ved fundamentale værdier i det danske sundhedsvæsen - heller ikke ved specialernes betydning, som vi til fulde anerkender. Men nogen skal være first mover, og den opgave påtager vi os gerne. Vi er meget åbne om det, vi gør, og opsatte på at evaluere - også for at skabe viden, som vi gerne deler ud af«, siger sundhedsfaglig direktør i Region Nordjylland, Jens Winther Jensen og fortsætter:

»Måden vi organiserer os på i Nordjylland, er ikke en kogebog for, hvordan ,man` gør - jeg tror ikke, alle regioner skal organisere sig ens. Men Region Nordjylland har en størrelse, der betyder, at det ville se underligt ud, hvis man havde én organisationsmodel på ét sygehus og en anden et andet sted«.

En af de største udfordringer i processen mod at ændre organisationen har været at have et fælles sprog.

»F.eks. blev vi i det første oplæg kritiseret for, at de arketyper af forskellige patientforløb, vi havde opstillet, var for ukonkrete. Men forandringsprocesser fordrer netop, at man ikke bliver for konkret for at kunne give plads for debatten«, siger Jens Winther Jensen.

Klynger i syd

I Region Syddanmark besluttede politikerne tilbage i 2009, at den specialerelaterede afdelingsstruktur hørte fortiden til, og at afdelinger i det syddanske skal opløses og samles i klynger. Klynger a 60-80 senge med tilhørende ambulatorier, som går på tværs af specialer og i videst mulig udstrækning skal rumme hele patientforløbet.

Den syddanske organisationsmodel ligner således den nordjyske model, men tempoet er ikke så højt. Planen implementeres ikke på alle regionens sygehuse på én gang, man tager en sygehusenhed ad gangen. Og der er heller ikke tale om én model, der skal gælde for alle sygehuse.

Ifølge sundhedsdirektør Jens Elkjær skal man på hvert enkelt sygehus »forholde sig til klyngekonceptet«.

Betyder det så, at man på et sygehus kan beslutte ikke at organisere sig i klynger?

»Nej, det kan man ikke forestille sig. Men det betyder, at vi ikke har en dogmatisk tilgang til at ændre organisationen. Mange elsker konformitet, men jeg har aldrig set ledelsesstruktur som noget konformt. Det handler om, hvad der virker på det enkelte sygehus.

Organisationer er forskellige. Odense Universitetshospital, der er landets største sygehus, adskiller sig såvel geografisk som opgavemæssigt og hvad driftsvolumen angår fra Sydvestjysk Sygehus«, forklarer Jens Elkjær.

Det første af regionens sygehuse, hvor klyngekonceptet implementeres, er Sygehus Sønderjylland (se sidehistorie side 10).

Fortsat specialestruktur - men teams på tværs

I både Region Hovedstaden, Region Sjælland og Region Midtjylland er det besluttet, at den sundhedsfaglige organisering fortsat skal baseres på specialerne.

For sundhedsdirektør i Region Midtjylland, Ole Thomsen, er det ikke en anden ledelsesstruktur, der skal til for at sikre mere sammenhængende patientforløb.

»Når jeg læser nogle af de øvrige regioners oplæg, slår det mig, at de er mere komplicerede end det, de erstatter. For mig handler det om viljen til at foretage det rigtige. Den vilje fremelskes ikke ved at slå nogle nye streger i et organisationsdiagram, men ved at tale til den personlige forpligtelse.

Vi har rigtig god erfaring med de multidisciplinære team på kræftområdet, hvilket vi vil bygge videre på. I de tilfælde, hvor de ikke har fungeret optimalt, er det ikke nødvendigvis afdelingsledelserne, der kan klandres«, siger Ole Thomsen.

Også i Midtjylland arbejdes der med team på tværs af afdelinger og med diagnostiske enheder. Ligesom der flere steder i regionen er eksempler på, at ikke blot to, men tre ledende overlæger deles om såvel sengeafsnit som ambulatorier og oversygeplejerske. Og på de nye sygehuse, der opføres i regionen, vil der også være afsnit med flere specialer.

Men der er også en anden grund til, a t regionen ikke kaster sig ud i de helt store organisationsændringer.

»I forbindelse med den store besparelsesrunde i 2011 har vi allerede rystet organisationen grundigt. Det ser vi ingen grund til at gøre nok engang«, siger Ole Thomsen.

Robust afdelingsstruktur

I Region Hovedstaden er holdningen, at specialiseringen og subspecialiseringen i sig selv rummer det, der skal til for at optimere patientens sammenhængende forløb. Og at der ikke skal laves nye organisationsformer alene for det nyes skyld. Som koncerndirektør i Region Hovedstaden, Svend Hartling, udtrykker det: »Hellere små tiltag, der udfordrer systemet«.

Men det er også erkendt, at der vil være behov for at arbejde på tværs af de specialespecifikke afdelinger. F.eks. i de diagnostiske enheder, der i april i år åbnede på hovedstadens fire akuthospitaler, i multidisciplinære team og i de demensenheder, som allerede er etableret. Her arbejder neurologer, geriatere og psykiatere sammen. Endelig har regionen skabt en ny overlægefigur, en MSA, som er en overlæge, der har ansvar for at lede patientforløb på tværs af afdelinger.

Svend Hartling uddyber: »Vi mener ikke, at tiden er moden til at ændre ved afdelingsstrukturen, som har vist sig at være robust. Det er meget identitetsskabende, at man er del af et fagligt speciale, og det er specialerne, der er bærere af udvikling og forskning. Vi er bekymrede for at bryde de bånd og dermed miste motivationsfaktoren.

Men når det er sagt, gør vi mere og mere i patientforløb, hvor specialerne arbejder sammen, og hvor en læge med et speciale kan være ansat på en anden afdeling. Ligesom vi i højere glad vil se, at specialer skal deles om sengeafsnit og operere sammen«.

Region Sjællands regionsråd vedtog i januar i år at fastholde afdelingsledelserne »som krumtappen i ledelsesstrukturen og det bærende element i de kliniske ledelsesopgaver«. I et notat om den kliniske ledelsesstruktur hedder det dog, at »det løbende vurderes, om afdelingsstrukturen skal tilpasses«, og at »afdelingsledelser kan således dække flere specialer, hvor bl.a. volumen og sammenhæng tilsiger det«.

»Hvis det er fornuftigt at slå to specialer sammen på en given enhed, er det det, vi gør. Vi har patientforløb, der går på tværs af sygehusene. Det er sygehusledelsernes opgave at sikre de gode patientforløb - det behøver vi ikke organisationsændringer for at opnå«, siger koncerndirektør Lars Onsberg Henriksen.