Europæiske sundhedschefer afprøver ledelse på tværs af grænser

National Health Service (NHS) i England er ved at etablere et udviklingsforløb for europæiske ledere i sundhedsvæsenet baseret på kurser og seminarer afholdt gennem de sidste 10 år med deltagelse af engelske og svenske ledere. Tanken bag ELHI er, at ledere fra sundhedsvæsenet i Europa skal arbejde med deres egen ledelsesudvikling i nært samarbejde med andre ledere med hovedvægten lagt på ledelse, præstation og resultat.

Det første program var fokuseret på analyse af tilgængelighed (access) for patienterne til sundhedsvæsenet ved en tværfaglig ledergruppe på 14 deltagere, heraf 7 fra England, 2 fra Holland, 2 fra Irland, 2 fra Sverige og 1 fra Danmark (inviteret gennem Toplederakademiet). Ledelsen af programmet blev varetaget af Dick Stockford (Acting Director, Department of Health, Directorate of Health & Social Care, Midlands and East of England) og Birger Olofsson (Direktør for Øresundskomitéen, tidligere ledelseskonsulent i Sverige).

Deltagerne blev ved ankomsten inddelt i fire 3-4-personers grupper, som hver blev sendt ud på en »konsulentopgave« på et større hospital med henblik på at analysere og rådgive hospitalet om reduktion i ventetiderne til behandling. Opholdet på hospitalet varede kun 2 dage. Basis for at kunne få noget positivt ud af et så kort besøg var den svenske Sensiametode, som beskriver et »commando raid« i en organisation med intensive interview ved hjælp af et struktureret spørgeskema med et tværsnit af personalet. Dette giver en hurtig »kulturanalyse« af hospitalet gerne med et metaforisk billede udført intuitivt og hurtigt, men samtidig ofte påfaldende akkurat i karakteristikken af hospitalet. Man vurderede, at man på kun to dage kunne ramme omkring 80% rigtigt, mens det ville tage meget lang tid at få de sidste 20% med, som man forsøger i de fleste traditionelle konsulentundersøgelser.

Jeg kom i gruppe med en sygeplejechef fra England og Holland og besøgte Addenbrookes NHS Trust Hospital i Cambridge, som er et stort universitetshospital med 1.062 senge, 57.000 udskrevne patienter og 356.000 ambulante besøg om året samt 5.000 ansatte. Ved vores analyse af hospitalets ventetider konkluderede vi, at hospitalet havde problemer med ventetider på 1-1 år til elektiv kirurgi og på år til ambulante konsultationer. Årsagerne til ventetidsproblemerne kunne henføres til fem delområder af hospitalets virksomhed.

»Bed blocking«

Kommunikation med praksissektoren og mellem forskellige personalegrupper og afdelinger var ikke optimal. Vores forslag var bedre udvikling af standarder for henvisning fra praksis til hospital og lettere adgang til direkte henvisning ved hjælp af e-mails samt direkte it-adgang for hospitalet til praktiserende lægers journal og undersøgelsesresultater.

Det højt specialiserede universitetshospital havde åben modtagelse for patienter fra skadestuen og for henviste patienter uden mulighed for at afvise patienter, selv om der ikke var ledige senge. Det betød, at kirurgiske senge kunne være optaget af medicinske patienter, hvilket medførte, at elektiv kirurgi måtte aflyses. Medicinske patienter kunne blive udsat for at blive flyttet rundt mellem 2-3 afdelinger, før de kom til den rette medicinske sengeafdeling. Ved vores besøg var 70 senge optaget af færdigbehandlede patienter, som ventede på udskrivelse. Der var 51 medicinske patienter placeret på de kirurgiske afdelinger og 10 elektive kirurgiske operationer måtte aflyses på en dag. Det kalder man i Cambridge »bed-blocking.« Der fandtes også lange ventetider på røntgenundersøgelser. Vores forslag var udarbejdelse af standardiserede patientforløbsbeskrivelser med standarder for acceptable ventetider samt arbejde med visitation og triage af patienterne, således at patienterne blev placeret på den rette afdeling fra starten.

Vi afdækkede problemer med den interne organisation på hospitalet, hvor alle talte om behov for større kapacitet af senge, operationsstuer og personale, mens ingen gjorde sig overvejelser om arbejdet kunne organiseres anderledes og mere effektivt eller uden for normal arbejdstid. Vi foreslog, at adskille elektiv og akut kirurgi eventuelt i en særlig del af hospitalet eller i samarbejde med et nærtliggende privathospital med kapacitet. I beskrivelsen af patientforløb burde der være mere fokus på planlægning af udskrivelsen med en fastlagt plan lige fra indlæggelsen.

»Tre stjerner«

Inden for kvalitetsudvikling fandt vi, at man var meget fokuseret på at nå landspolitisk fastlagte mål for ventetider i NHS, som eksempelvis 1 år for en hoftealloplastik i 2003 faldende til 9 måneder i 2004. Opfyldelse af disse mål gav hospitalet en 3-stjernet karakter, hvilket havde meget stor betydning for fremtiden, for så kunne man gøre sig fortjent til at blive et »foundation« hospital med større økonomisk uafhængighed. Der var mindre fokus på kliniske indikatorer til overvågning af den faglige kvalitet og sikring af god patientinformation. Vi fandt, at der var brug for bedre information af patienterne om forløbet og om deres muligheder for frit valg, hvilket forudsatte en bedre uddannelse af personalet.

Samarbejdet med andre hospitaler og primærsektoren var ikke optimalt, hvilket var årsag til at nogle patienter blev unødigt indlagt og andre måtte vente længe på udskrivelse. Vi fandt, at der var brug for faste aftaler med primærsektoren om indlæggelse og udskrivelse af patienter. Man kunne også overveje at placere de færdigbehandlede patienter på særlige sengeafsnit med fokus på rehabilitering. Da man havde svært ved at overflytte patienter til andre hospitaler med ledig kapacitet kunne man foreslå et nærmere samarbejde i et netværk af hospitaler, herunder de private, i området.

Alvorlige ventetidsproblemer

Resultaterne fra vores »konsulentopgave« blev fremlagt i en skriftlig rapport, som blev præsenteret for hospitalets topchefer og ELHIs ledelse på programmets sidste dag. Det var interessant at iagttage, at problemerne med ventetid i England på nogle områder var mere alvorlige end i Danmark, hvor der i programmet var mulighed for at bidrage med danske og andre europæiske løsningsforslag. Blandt hospitalernes topchefer var man meget lydhøre i denne debat.

NHS og andre lande

En interessant programpunkt var en sammenligning af NHS med andre landes sundhedsvæsener for at afdække, hvad man kunne lære af hinanden.

I NHS fandt man følgende, som andre lande med fordel kunne overveje:

• Landsdækkende nationale standarder for kvalitet og information

• Klinisk ledelse af hospitalsafdelinger (clinical governance)

• Fokus på landsdækkende modernisering af behandling med nye politikker og vejledninger

• Systematiseret service for patientvejledning på alle hospitaler

• Frivillige på hospitalerne

De øvrige lande, herunder Danmark, kunne anbefale følgende til overvejelse i NHS:

• Patienters frie valg og rettigheder

• Bedre fysiske forhold for patienterne med flere enestuer

• Patienthoteller

• Patientfokuserede centre som medicinske og kirurgiske centre

• Ledelsesudvikling for overlæger

• Nærmere tilknytning af overlæger til hospitalerne

Europæisk ledelse i fremtiden

ELHIs første internationale program gav deltagerne gode muligheder for at udveksle erfaringer med sygehusledere fra andre lande og til at skabe netværk for fremtiden. Det var interessant at få lejlighed til at besøge et stort engelsk hospital som »konsulent« med afdækning af ventetidsproblemer og mulighed for at fremkomme med løsningsforslag.

Fremtiden for ELHI har i foråret 2003 været diskuteret mellem det engelske Department of Health og institutioner i andre lande, herunder i Danmark Toplederakademiet og Amtsrådsforeningen. En programbestyrelse med repræsentanter for de deltagende lande, som etableres i september 2003, vil planlægge nye programmer for ledelsesudvikling i forskellige lande, idet man stiler efter 3-5 programmer per år fra 2004. Man overvejer lige nu programmer om behandling af ældre, arbejdsmiljø for hospitalsansatte og privat/offentligt partnerskab. Der åbnes et EHLI-kontor i London i august 2003 for at sikre det internationale netværk.

På længere sigt er ambitionen at organisere et European Health Care Forum, hvor politikere og topledere fra sygehusvæsenet i Europa får mulighed for at diskutere anbefalingerne og resultaterne fra ELHI-programmerne. I midten af 2004 planlægges således bred information i hele EU om ELHI. Håbet er, at ELHI i løbet af et par år vil blive: »the foremost Pan European Leadership Programme for Health Care Improvement driven by national bodies and institutions across Europe.«