Flemming Berger Sejlings bekymring, rent kommunikationsmæssigt, går selvsagt i sidste ende på patienterne og i helt særlig grad dem, der ikke taler dansk.
»Det stiller os i et krydspunkt i forhold til lovgivning, samtykke osv., når vi sidder med en patient, der skal tolkes for. Er min besked nu givet videre?«, som han siger.
Hans overvejelser er som taget ud af beskrivelsen af feedbackprojektet, som blev sat i gang sidste år, og som også omfatter afsnittene Intensiv, Opvågning og Dagkirurgisk.
Her står som noget af det allerførste: »Man kunne postulere, at kvaliteten af patientbehandlingen samt til dels patientsikkerheden ofte er afhængig af, at samarbejdet mellem sundhedsvæsenets personale fungerer«.
Og det kit, der får samarbejdet til at fungere, er netop kommunikation.
Projektet er udstyret med en række tovholdere blandt både sygeplejersker og læger, som har det overordnede, praktiske ansvar. Dernæst er der et lag af såkaldte frontrunners, som i realiteten er de vigtigste, idet de – som titlen antyder – skal gå forrest i den praktiske dagligdag og sørge for rent faktisk at give og modtage feedback og få andre til at gøre det samme.
Men egentlig er projektets navn misvisende.
»Vi kalder det et projekt, men egentlig er selve ordet ikke helt holdbart – et projekt stopper jo«, siger en af dets styrende kræfter, udviklingssygeplejerske Rikke Mossin. Men det er ikke meningen her.
»Oprindelig havde vi kaldt det interkollegial læring, men det virkede lidt overdrevet, så nu bruger vi feedback. Men selve udtrykkets betydning gav mere mening. Det, personalet lærer, er en kultur. Det er en grundholdning, vi har, at vi per natur spørger ind til hinanden«, siger hun.
Den slags skal man øve sig i, og projektets folk prøver ganske enkelt at nudge kollegerne til at gøre netop det – træne, træne og så lige træne igen.
Lyt også til podcast med ledende overlæge Dan Brun Petersen og akutsygeplejerske Stine Boie, Akutmodtagelsen, Sjællands Universitetshospital, Køge.
Husk skeptikerne
Projektets idemand og ankerperson fra lægesiden er afdelingens uddannelsesansvarlige overlæge Carsten Søndergaard Poulsen.
»Egentlig startede min tanke med lægerne. Der går utroligt meget læring tabt, ved at vi ikke ser, hvad hinanden laver, og når vi gør, kan vi ikke finde ud af at sætte spørgsmålstegn ved hinanden, fordi det kan blive opfattet som kritik. Så jeg tænkte, at hvis vi fik opbygget en kultur, hvor det er o.k. at være nysgerrige og både efterspørge og give feedback, så kan vi lære utroligt meget af hinanden«, siger han.
Men det stod med det samme klart, at sådan en kultur ikke kan bygges af læger alene.
»Vi arbejder så meget sammen, især med sygeplejerskerne, at det er nærliggende, at det er alle, der skal være med«.
Fra tanke til resultat kan der være langt, og for at forankre arbejdet med kulturændringen i afdelingen, benyttede Carsten Søndergaard Poulsen sig af et »gammelt kneb i forandringsledelse«, som han siger, nemlig at rekruttere nogle af de medarbejdere, der traditionelt er tilbageholdende over for nye tiltag.
»Der er mange forskellige på sådan en afdeling. Nogle hopper automatisk med på næsten hvad som helst, og de virker som gode inspiratorer og motivatorer. Men hvis man skal have noget indført, skal man have nogle af dem med, som ikke automatisk er jasigere. Dem, som er lidt kritiske, men som samtidig nyder respekt i afdelingen. Hvis man får dem med, så kan andres eventuelle tvivl forhåbentlig forsvinde«, siger han.
De kan også være med til at sikre, at den entusiasme, der tit omgærder en ide eller plan umiddelbart, ikke stille og roligt forsvinder, når dagligdagen tager over.
»Det er enormt vigtigt at holde gryden i kog og hele tiden holde opmærksomheden fast. Det skal ikke gøres til en ceremoni, men man kan have lidt øje for det. Vi har også formaliseret arbejdet f.eks. med feedback fridays (hvor personalet diskuterer emnet på et møde, red.), og på intensiv snakker vi f.eks. efter stuegangen om, hvordan det er gået og skriver gode og mindre gode ting op på tavler. Nøglepersonerne holder også regelmæssige møder og går ud i deres afdelingerne med input«, siger Carsten Søndergaard Poulsen.
»Og så er det enormt vigtigt ikke at blive desillusioneret. En kulturændring kommer i den hastighed, den nu engang kommer i«.
Har du et eksempel?
»I starten havde vi tænkt, at nøglepersonerne – dem, vi kalder frontrunners – skulle øve sig i at give feedback til hinanden og så udbrede det til kollegerne i deres respektive afsnit. Men uopfordret feedback er svær, så vi sadlede hurtigt om og fokuserede på, at man skal efterspørge den og gerne dagligt. Så bliver det mere trygt at få feedback, samtidig med at det bliver legitimt at give den. Herefter har vi oplevet en opblødning, hvor det er min fornemmelse, at man nemmere kan give og modtage feedback også på dagligdagsting, hvor der ikke lige er efterspurgt noget. Det tolker jeg som en kulturændring«.
Hvad er jeres næste projekt?
»Jeg ved ikke, om det egentlig er kommunikation, men jeg er inspireret af noget fra England, hvor man i stedet for at se på fejl og analysere dem – og det skal man stadig gøre – også ser på det, der går godt. De indberetter, ligesom vi gør med utilsigtede hændelser, og laver kerneårsagsanalyser på gode tiltag. Det har jeg en ambition om at få prøvet her også«.
