Lægelig ledelse virker

Alle overlæger er ledere. Og sådan er det fortsat, mener Overlægeforeningens formand, Susanne Wammen.

Men i forbindelse med OK21 er en gruppe af overlæger blevet mere leder end andre.

Ledende overlæger blev opgraderet til cheflæger, og der kom et nyt ledelseslag af ledende overlæger ind mellem cheflægen og de overenskomstansatte overlæger.

Og hvordan er det så gået?

Det var et af emnerne på Overlægeforeningens ledelseskonference i Kolding den 18. september med undertitlen »Hvordan tager vi lederskab i nye strukturer?«.

Susanne Wammens altoverskyggende budskab på konferencen var, at overlægerne skal frem i skoene og påtage sig de mange ledelsesopgaver, som ikke mindst sundhedsreformen byder på:

»Vi begiver os ud i ukendt land, hvor der er mange ubesvarede spørgsmål.

Det bliver en identitetsmæssig omvæltning for de fleste at gå fra at være specialist til at være leder med ansvar for samarbejde, relationer og kultur, og det vil kræve meget af os som individer og organisationer.

Men vi skal gå forrest i processen og understøtte omstillingen af sundhedsvæsenet med lægelig ledelse, hvor vi ser patienter som et fælles anliggende på tværs af myndigheder, praksis og sygehuse. Ligesom vi skal understøtte, at patienterne kan behandles andre steder end hos os på hospitalerne«.

»Helt forkert at jeg skal holde MUS-samtale«

Og så tilbage til stillingsreformen, der trådte i kraft i april 2022, og som lige nu er ved at blive evalueret af VIVE (Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd).

Projektchef Marie Henriette Madsen og seniorforsker, ph.d. Amalie Martinus Hauge er netop blevet færdige med at indsamle data i form af interviews med repræsentanter for de forskellige ledelseslag i den nye stillingsstruktur.

Og på konferencen kunne de præsentere deres foreløbige og meget forskellige fund – fra de afdelinger, der nok har adopteret de nye titler, men ellers mest har bevaret status quo, til dem, der har defineret forventningerne og prøvet forskellige scenarier af.

»Baseret på såvel de aktuelle som tidligere interviews er det vores opfattelse, at der er en åbenhed over for, at der er potentiale i stillingen som ledende overlæge, og at det er en rolle, man også kan se sig selv i. Modsat tidligere, hvor holdningen var, at man er blevet læge af en grund og ikke for at sidde bag et skrivebord«, lød det fra Marie Henriette Madsen, der sammen med Amalie Martinus Hauge har interviewet ledende overlæger, cheflæger, overlæger, direktion og lederkolleger på otte hospitaler.

Relationen mellem ledende overlæger og cheflæger fylder – ikke overraskende – meget, da det jo bl.a. har været meningen med manøvren at aflaste cheflægen.

»Næsten alle de ledende overlæger, vi har talt med, har driftsansvar. At lede morgen- og middagskonferencer er lidt mere til forhandling. Nogle cheflæger uddelegerer den opgave – andre gør ikke«, sagde Marie Henriette Madsen.

Større divergens ses, når det kommer til personaleledelse.

Nogle cheflæger uddelegerer stort set alt og siger, at de har fået frigivet tid – andre ingenting.

En cheflæge er i VIVEs evaluering citeret for følgende: »Jeg siger konsekvent til de overlæger, der banker på min dør, at det her bliver du nødt til at tage med din nærmeste leder, ellers bliver du jo ved med at komme til mig«.

Det er ikke alle ledende overlæger, der efterspørger at have personaleansvar. De oplever, at det kan være svært at holde MUS om f.eks. kompetenceudvikling, når det er cheflægen og ikke den ledende overlæge, der er budgetansvarlig.

Men der er også andre grunde.

Flere af de ledende overlæger bryder sig ikke om at have MUS med deres ofte meget ældre overlægekolleger. En ledende overlæge, der har påtaget sig posten kort tid efter, at den pågældende var blevet overlæge, fandt det »helt forkert«:

»Det ville skabe uklarhed og mere uro på afdelingen, der i forvejen er rystet af denne her reorganisering … Min opgave handler lige nu først og fremmest om at sikre en stabil drift«.

På positivsiden fremhævede Amalie Martinus Hauge, at der blandt de interviewede er en oplevelse af, at der nu er skabt tid til at tænke over, hvor afdelingen skal bevæge sig hen. At der er større ledelseskraft bag visionerne og de beslutninger, der træffes.

Ligesom mange cheflæger oplever det som positivt, at de nu har et ledelsesteam at dele ledelsesudfordringer og sprog med.

Overlæge – en titel under udfasning?

Når det kommer til overlægerne, viser evalueringen, at mange finder det positivt, at der kan være kortere vej til forandringer, fordi der nu er et ledelseslag tættere på klinikken.

Men en del stiller sig skeptisk over for, om man reelt får mere ledelse ud af manøvren. Og flere oplever, at der er kommet længere afstand til cheflægen.

»Hos alle de adspurgte fylder spørgsmålet om, hvordan overlægen kommer til at tage sig ud i fremtiden, meget. Ikke blot i forhold til den ledende overlæge, men om overlægen er en stillingsbetegnelse under udfasning«, lød det fra Marie Henriette Madsen

I den afsluttende paneldebat satte Susanne Wammen en tyk streg under, at overlæger også er ledere.

»Vi skal ikke være bange for, at vi som almindelige overlæger forsvinder i en stor masse af speciallæger uden ledelsesansvar, og at Overlægeforeningen bliver en forening kun for cheflæger og ledende overlæger.

Vi har ikke for mange overlæger, og der er rigeligt med ledelsesopgaver til dem. Også i forhold til sundhedsreformens ambition om, at lægerne skal spredes mere ud over landet, end de er i dag, og at vi i højere grad skal til at samarbejde på tværs af klinikker, sektorer og geografi.

Og så skal vi i øvrigt gribe fremtidens ledende overlæger og cheflæger langt tidligere – det er ikke givet, at man skal have været speciallæge i et vist antal år, før man f.eks. lander i en cheflægestilling«.

Hvad er egentlig faglighed?

Cheflæge på Sygehus Sønderjylland og medlem af Overlægeforeningens bestyrelse, Christina Frøslev-Friis, satte spørgsmålstegn ved, om rollefordelingen for ledende overlæger, cheflæger og overenskomstansatte overlæger er blevet tilstrækkeligt defineret.

»Nogle cheflæger arbejder meget strategisk, andre prioriterer faglig ledelse. Hvordan klæder vi dem alle på til opgaven? Det har vi forsømt i implementeringen«.

En tilhører efterlyste en definition af, hvad »højeste faglighed« er. Er man den dygtigste, hvis man har skrevet mange artikler, er god til at tale med patienterne eller besidder en viden, som kun få har?

»Faglighed er mange og ikke kun en ting: at være god til uddannelse, god til digitalisering, god til personaleledelse«, lød det fra Christina Frøslev-Friis.

En anden tilhører havde gjort sig nogle tanker om begrebet faglighed: »Jeg synes, det er godt, at vi i min tid har bevæget os væk fra, at det er dem med flest akademiske bogstavtitler efter deres navn eller dem, der har publiceret mest, der anses for at have den højeste faglighed. Lidt provokatorisk vil jeg påstå, at vi alle sammen er middelmådige. Vi er måske 15 i Danmark, der er specialister inden for et lille nørdet område, og jeg er ikke bedre end dem«.

Spark døren ind til ledelsesrummet

Blandt de interviewede skaber det generelt frustration, at de ledende overlæger kun har ca. en dag om ugen afsat til ledelse.

Det kan være svært som relativt uerfaren, ledende overlæge at matche sygeplejersker, der leder på fuld tid, ligesom de skæve vilkår for ledelse kan vanskeliggøre det tværfaglige samarbejde.

En cheflæge i salen havde foretaget sit eget lille feltstudie og spurgt til, hvor meget ledelsestid, de ledende overlæger i hans området har fået tildelt, og han kunne berette, at det strakte sig fra 10% til 80%.

I VIVE’s undersøgelse er det ca. 20%.

Bjarne Skjødt Hjaltalin, cheflæge på Hvidovre Hospital og medlem af Overlægeforeningens bestyrelse, opfordrede til, at de ledende overlæger sammen med cheflægerne skal »sparke døren ind« til ledelsesrummet og træde i karakter.

I forhold til det overordnede spørgsmål om, hvad der skal til for at dæmme op for de ledende overlægers ulige vilkår og styrke deres gennemslagskraft, nævnte Bjarne Skjødt Hjaltalin:

»Der skal være lige muligheder, f.eks. for de uddannelsesansvarlige overlæger, der nogle steder er ledende overlæger, mens det andre steder er regionalt defineret, at de ikke skal være ledende overlæger.

Derfor skal vi fremover have fokus på ansvarsfordelingen på tværs af ledelseslagene«.

Tænk som en leder – nej, det er ikke banalt

Mickael Bech, professor i sundhedsledelse- og politik fra Syddansk Universitet, satte ord på lægens balancering af rollen som både leder og fagspecialist, og et af hans overordnede budskaber var, at »lægelig ledelse virker«.

»Når lægelige ledere sætter en tydelig retning og formår at involvere medarbejderne, smitter det af på kvaliteten, mortaliteten, trivslen og afdelingens samlede resultater.

Men det fordrer, at der er en højkvalitetsrelation mellem cheflægen og afdelingens læger. Og en sådan kan man ikke have til måske 70 læger på sin afdeling – man kan knap huske, hvad de hedder.

Men med den nye stillingsstruktur er der skabt tættere bånd mellem ledelse og medarbejdere«, lød det fra Mickael Bech.

Han mindede om, at ledelse er nævnt hele 323 gange i Sundhedsstrukturkommissionens rapport, og at ledelse på alle niveauer er forudsætningen for, at sundhedsreformen lykkes.

»Politikerne kommer via deres repræsentation i sundhedsrådene tættere på også de lægelige ledere, og den ledelsesopgave skal I kunne navigere i.

Og selv om det lyder uhyre banalt, er det vigtigt, at I tænker på jer selv som leder.

Vi ved, at de, der har en lav lederidentitet, bedriver mindre ledelse – også mindre faglig ledelse«, sagde Mickael Bech og citerede derpå fra Ledelseskommissionens rapport, der understreger, at lederidentitet er det afgørende – at den faglige identitet ikke må dominere.

»Nogle af jer har måske oplevet at have en cheflæge fra et andet speciale eller måske ligefrem en ikkelæge. Det er ikke nødvendigvis altid det mest hensigtsmæssige, men dog bedre end en, der nok besidder en stor faglig indsigt, men som ikke har lyst til at tage lederrollen på sig«.

Og så understregede Mickael Bech vigtigheden af at etablere en fælles forståelse af, hvad der er professionel kvalitet.

»Hvilke patienter, der skal udskrives til morgen, skal ikke være afhængig af, om det er Eva eller John, der er på vagt.

Og husk: Strategi er ikke det, der står på intranettet, men hvordan vi griber tingene an i forskellige situationer, og om der er overensstemmelse mellem det, vi gør, og det, vi har truffet beslutning om, vi vil gøre«.

De sidste ord får en relativ ny overlæge i forsamlingen: »Jeg er ved at finde frem til min lederidentitet, men indtil videre leder jeg først og fremmest med mit faglige hjerte«.