Mere ledende og mindre administrerende

Mange fagprofessionelle ledere prioriterer det at være en god og respekteret fagperson højere end at være leder. De foretrækker at være kollega med deres nærmeste frem for at stille sig frem som anfører, som den der sikrer, at alle medarbejderne har det godt. Men den fremtidige leder i sundhedssektoren skal tidligere i sit karriereforløb prioritere ledelse og udvikling af personlige lederkvalifikationer frem for sin videnskabelige karriere. Ledelse er et valg, og det skal prioriteres. Det er et af budskaberne i bogen »Fagprofessionelle som ledere - en debatbog om ledelse og lederroller i sundhedsvæsenet«, skrevet af lægelig direktør Erling Birk Madsen, H:S Frederiksberg Hospital og sygeplejedirektør Leila Lindén, Rigshospitalet. Bogen er netop udkommet på Munksgaards Forlag. Bogen er en bearbejdning af deres masterafhandling ved Master of Public Administrationuddannelsen ved Handelshøjskolen i København.

De fagprofessionelles dilemma

Det er, ifølge Erling Birk Madsen, svært at lede kolleger, mennesker som man respekterer for deres faglige kunnen, og som har samme uddannelse, baggrund, uddannelsesforløb og samme socialisering som en selv. Han peger på, at ledende overlæger ofte kommer i et dilemma med deres loyalitet, når de skal være ledere for mennesker med samme professionelle baggrund. Et dilemma som opstår, når man lægger mere vægt på fortsat at være meget fagligt respekteret i lægegruppen, frem for at bruge tid på generel ledelse. De ledende overlæger drager således med deres overlægekolleger til internationale kongresser for at holde sig fagligt i front og der møde kolleger. De blander sig ikke i hvem og hvor mange af de deres overlægekolleger, der også skal med til konferencen. »Roen blandt ens egne fagfæller prioriteres højere end varetagelse af afdelingens drift«, som der står i bogen. I ferieperioder og højtider øges presset på ventelisterne, fordi de ledende overlæger ikke får skåret igennem og givet færre medarbejdere fri. Områder som for eksempel indførelse af nye systemer til planlægning af vagt- og tjenestetider, gennemførelse af udviklingssamtaler og afdelingens ansigt udadtil mod omverdenen er alle områder, der også kræver, at man som leder blander sig i sine kollegers og de øvrige medarbejderes dagligdag. Det er ikke noget, som de fleste fagprofessionelle finder særligt attraktivt, ifølge Erling Birk Madsen. De foretrækker at virke og markere sig på deres faglige felt. I stedet skal ledende overlæger lære at lede hinanden.

»Det nytter ikke noget, at vi siger, at hver overlæge er sin egen leder, men alle overlæger har på en eller anden måde ledelsesfunktioner. Hver overlæge skal have sit faglige område, som vedkommende har interesse for og skal have ansvar for fagligt at udvikle og lede. Men overlæger må i fremtiden indstille sig på, at med hensyn til det administrative og driftmæssige, så er der en, der er mere leder end andre. Der er en, der stiller sig frem som topfigur og anfører, som den der er lederen. Lederen skal tage de andre med i en dialog, skabe konsensus og skære igennem og være mere fokuseret på at lede. Den ledende overlæge skal sikre, at medarbejderne har det godt, og at afdelingen fungerer«, siger Erling Birk Madsen.

For lidt tid til ledelse og visioner

Bogen fremlægger udtalelser og dagbøger fra to ledende overlæger, som forfatterne har interviewet om deres opfattelse af deres ledelsesforpligtelse. Heraf fremgår, at de ledende overlæger bruger megen tid på andre opgaver end ledelse, og at de opfatter sig selv som den faglige eller kliniske anfører. De går i spidsen for de øvrige læger i behandlingen af patienterne. De bruger meget tid på det kliniske arbejde, på forskning, på unødige telefonsamtaler og på sekretærarbejde. De besvarer post, går til møder og kliniske konferencer på afdelingen eller til faglige konsultationer på andre naboafdelinger. Deres arbejde er dikteret af mange uforudsete hændelser og bærer ikke præg af rationel planlægning. Arbejdsopgaverne skabes ofte udefra og akut og forekommer for det meste i uplanlagte aktiviteter. Det giver for lidt tid til ledelse. I bogen refereres flere ledende overlæger for, at først om aftenen, når de ligger i sengen, får de tænkt på afdelingens visioner og udvikling. De overdænges, ifølge Erling Birk Madsen, med alt for mange administrative opgave - men de har også svært ved at sige fra og delegere ansvar og opgaver ud til andre.

»Derfor skal vi også fra sygehusledelsernes side være opmærksomme på, at vi ikke lægger for mange administrative opgaver over på de ledende overlæger. Men de kan med fordel delegere nogle opgaver ud til sekretærer eller akademiske medarbejde. En akademisk medarbejder kan for eksempel sørge for at få uddannelsesprogrammer og udviklingssamtaler til at fungere i praksis. Hvis lederne ikke har tid til at tænke på ledelse og udvikling, gør vi dem til dårlige ledere«, siger Erling Birk Madsen, som understreger, at læger har svært ved at delegere opgaver ud til andre. Læger er uddannet til at klare opgaverne.

»Vi er som læger uddannet til at tænke i detaljer og til at skulle have det hele med og løse problemerne, når vi står over for patienten. Vi skal kunne det hele, for der er ingen andre til at tage over. Det er et aktiv, når vi taler om patientbehandling, men ikke når det drejer sig om ledelse. Samtidig skal det ikke underkendes, at overlæger gerne vil styre det hele selv. Vi vil nødig give noget fra os til andre overlæger og for eksempel sygeplejersker og sekretærer«, siger Erling Birk Madsen.

Som leder skal man have selvindsigt og selvkontrol, være i stand til at motivere andre, have en god indfølingsevne, være bevidst om andres følelser, behov og bekymringer, samt kunne omgås andre gnidningsfrit, skabe en klar og åben kommunikation og håndtere vanskelige situationer med diplomati og takt. Lederen skal have evne for at udvise holdånd og teamarbejde, så der kan arbejdes mod et fælles mål.

Overlægerne skal træde i karakter

Selvom de fleste læger mener, at det er dem, der skal være ledere på en afdeling, så bør de, i følge Erling Birk Madsen, ikke tage dette for givet i fremtiden. Politiske røster peger på de bedst egnede til chefstillingerne, og det er ifølge politikerne ikke nødvendigvis en læge.

»Hvis overlæger vil være ledere, så må de også træde frem og tage ansvaret på sig. Vi skal uddanne os til både at være kvalificerede fagprofessionelle og ledere, der tør træde frem og sige, at det er os, der egner sig til at lede en afdeling. For der er ikke nogen, der er bedre. Vi har i lægeverdenen slingret af sted for længe og været i tvivl om, vi vil lede eller være videnskabsmænd. Derved har vi nedprioriteret ledelsesopgaverne«, siger Erling Birk Madsen.

At det er en læge, der bør være den ledende, er Erling Birk Madsen ikke i tvivl om.

»Der er så mange lægefaglige problemstillinger på en sygehusafdeling, at jeg synes, at det er naturligt, at det er en læge, der skal lede afdelingen. Men ud over en solid faglig ballast, så kræver det lederuddannelse og personlige lederegenskaber. Lederen skal være bredt uddannet, være helhedsorienteret og have fokus på ledelse«, mener Erling Birk Madsen, og fortsætter:

»Hvis man som læge ønsker at blive ledende overlæge, så skal vedkommende måske ikke have som mål at skrive en disputats. Det er nok en bedre vej at skrive færre videnskabelige artikler inden for sit speciale, og i stedet skrive om ledelse og organisationsudvikling, prioritere at gå på lederkurser og kurser med personlig udvikling. De kommende ledere må tage et valg. Vil de være ledere eller topvidenskabsmænd«, siger Erling Birk Madsen.

Som lægelig direktør kan Erling Birk Madsen påvirke de ledende overlæger - men det er dem selv, der skal sørge for, at det går godt på de enkelte afdelinger.

»Det er vigtigt, at den ledende overlæge træder frem for de andre, så medarbejdere ser, at de kæmper for deres afdeling, forsvarer og fremhæver den og deres medarbejdere. Vi skal også lære at melde stolt ud. Vi er i H:S blevet akkrediteret, og vores afdelinger her på Frederiksberg Hospital er blevet rost. I USA sker en akkreditering med pomp og pragt, flag og annoncer i de lokale medier. Der gør vi ikke herhjemme. Vi går mere stille med det. Men jeg tror, at det er godt for personalet, hvis lederen melder mere ud og siger, at de har et godt personale, der yder et fagligt kvalificeret arbejde. Det er også vigtigt ved dårlig omtale, for det skaber usikkerhed hos patienterne og frustration hos medarbejderne. Derfor skal du som leder huske på at være loyal over for din afdeling og dit hospital og gå i rette med de historier, der bringes i medierne, og som ikke altid er hele sandheden«, siger Erling Birk Madsen.

Personlige kompetencer

Både de nuværende og kommende ledere bør fokusere meget mere på, hvad de prioriterer i deres lederrolle. For Erling Birk Madsen er det vigtigt at prioritere udviklingen af de personlige kvalifikationer og de bløde værdier. Det er også vigtigt, at lægelige ledere finder deres balance mellem pligtetik og nytteetik - mellem det vi fagligt og menneskeligt synes, vi bør gøre, og det der er praktisk muligt ud fra de økonomiske og strukturelle rammer, der er.

»Alle lægelige ledere må leve med, at der skal være en passende balance mellem pligtetik og nytteetik. Forudsætningen for at vi kan varetage en god pligtetik er, at man ikke har formøblet ressourcerne igår i en misforstået nytteetik. Vi befinder os i et kontinuum med pligtetik i den ene ende og nytteetik i den anden« siger Erling Birk Madsen, og fortsætter:

»Når der er begrænsede ressourcer til rådighed, vil en lægechef i særlig grad gøre sig nytteetiske overvejelser og dermed udsætte sig personligt for at komme i konflikt med fagets og sine egne pligtetiske principper. I pressede besparelsessituationer vil den lydige og loyale forvalter derfor være mest nytteetiker og følge utilitarismens principper«.

Lederpleje

»Vi gør for lidt ud af lederpleje. I langt de fleste situationer står en specialist pludselig som leder. Vedkommende er blevet plejet gennem sin specialistudvikling, sin videnskabelige udvikling - men ikke i sin lederudvikling. Vi bør måske på et tidligere tidspunkt vælge nogle ud, som vi vil satse på i fremtiden som ledere. Den praksis er jo almindelig i det private erhvervsliv men også i for eksempel Forsvaret. Det har vi ikke tradition for i sundhedssektoren, men det var måske et af redskaberne til at få rekrutteret bedre ledere, der har mere fokus på deres ledelsesmæssige udvikling, inden de sætter sig i lederstillingen«, siger Erling Birk Madsen.

Et andet redskab er at få ledelse ind som et tema under lægeuddannelsen. For eksempel i form af et sommeruniversitet, hvor interesserede medicinstuderende kan følge et kursus, der kan spore dem ind på nogle idéer om den fremtidige ledelse af sundhedssektoren. Derved ville de få nogle redskaber og muligheder for at gøre sig selv bevidst om, hvilke mål og værdier de vil gå efter, samt danne grobund for netværksdannelse.

»I dag ser de som nye kandidater stressede overlæger med for mange administrative opgaver og med for lidt fokus på ledelse«, siger Erling Birk Madsen, og peger samtidig på, at ledelse og lederegenskaber bør prioriteres mere i speciallægeuddannelsen fremover og hilser den kommende revidering af OLAU-kurserne velkommen, hvor ledelse og lederegenskaber skal prioriteres mere på de første trin af OLAU-kurserne.

»I fremtiden skal ledelse også akkrediteres, hvilket stiller nye og andre krav til overlægerne. Har den enkelte afdelingsleder styr på sin afdeling, hvad er aktiviteten, kvaliteten, sikkerheden for patienterne? osv. I den kommende danske model for akkreditering indgår også vurdering af ledelsen. Overlægerollen skal udvikles i ledelsesmæssig retning. Derfor skal vi have diskuteret, hvad fremtidens overlægerolle skal være, og hvordan den drejes i mere ledelsesmæssig retning«, siger Erling Birk Madsen.

Citater fra bogen

»Flere undersøgelser viser imidlertid, at de unge sygeplejersker efterspørger god ledelse, før de efterspørger færre vagter og bedre løn. Tankevækkende og værd at reflektere over, når det gælder om at rekruttere og fastholde medarbejdere«.

»Lægechefers legitimitet som ledere over for gruppen af overlæger er nøje relateret til deres faglige kliniske kvalifikationer. At lede `kunstnerkollektivet' af overlæger kræver stor faglighed. De lægefaglige kvalifikationer er efter manges opfattelse langt vigtigere end ledelsesmæssige kvalifikationer«.

»Læger er som typiske fagprofessionelle præget af stærk faglig identifikation med specialiststatus inden for et begrænset arbejdsområde«.

»Hvis ikke overlæger i højere grad erkender og lærer, hvor meget personlige lederegenskaber betyder for god ledelse, kan konsekvensen i fremtiden være, at overlægegruppen bliver forbigået, når nye ledelser skal udnævnes«.

»Der skal uden tvivl lederuddannelse og udvikling til. Fagpersonerne skal forstå, at de ikke er dygtige ledere, blot fordi de er dygtige fagpersoner. Derfor skal der stilles krav om lederuddannelse og -evner til alle de fagpersoner, der ønsker lederstillinger«.

»Der vil fremover blive sat flere og flere spørgsmålstegn ved det eksisterende. Ledere må forvente at skulle kæmpe hårdt for ledelsesmæssig legitimitet«.

»Lederens identitet skal forankres i det ledelsesmæssige felt. Ledelse må anses som et selvstændigt fag«.

Fagprofessionelle som ledere. En debatbog om ledelse og lederroller i sundhedsvæsenet. Af Leila Linden og Erling Birk Madsen. Munksgaard Danmark 2002