Artikel
Når læger kommer op at toppes
30. okt. 2009
6 min.
»Jaeh, jeg har jo oplevet nogle ting i min tid efterhånden«.
Sådan svarer Michael Hansen-Nord, ledende overlæge på Odense Universitethospitals akutmodtagelse på spørgsmålet om konflikter blandt læger.
Det er hans erfaring fra en hel del år som ledende overlæge - tidligere var han bl.a. på Svendborg Sygehus' Medicinske Afdeling M - at der ligefrem er særlige hurdler i det hospitalske hierarki, som bringer faren for konflikter snublende nær, nemlig når læger forfremmes.
»Det klassiske eksempel er den første overlægestilling«, siger han.
»Jeg har tit oplevet, at de førstegangsansatte har alverdens forestillinger om, hvad det betyder at være overlæge. Så reagerer de, når verden viser sig at se anderledes ud. Det kan være ting som, hvordan man taler til personalet. Hvordan man samarbejder i konkrete relationer og fremtræder som teamleder«, siger han.
Sagt ligeud kan nye overlæger godt være lige lovlig selvfede.
»Jeg tror, alle hospitalslæger har ambitioner om at ende som overlæger. Måske er de ti-tyve år undervejs og har måske ikke øje for, hvad der er sket omkring dem. Måske har de glemt, at den gamle elitære holdning har ændret sig markant«, siger han og understreger, at det ikke har noget at gøre med alder.
»De 38-40-årige overlæger er lige så slemme«, som han siger.
Gør kritikken konkret
Noget tyder på, at potentialet for konflikter er temmelig stort. Ifølge Overlægeforeningens seneste undersøgelse af medlemmernes arbejdsvilkår fremgår det, at 27 pct. af overlægerne »kun sjældent eller aldrig« får ros og anerkendelse fra deres nærmeste leder. Og endnu flere - 32 pct. - får »kun sjældent eller af og til« den hjælp og støtte fra ledelsen, som de finder nødvendig.
Det fremgår også af undersøgelsen, at en fjerdedel af overlægerne opfatter arbejdsklimaet som »ret negativt«. Generelt synes de også, at det er meget konkurrencepræget.
Og hvis overlægerne har det sådan, hvordan mon så ikke de yngre læger har det?
Det store hundredetusindekronersspørgsmål er så naturligvis, hvordan man håndterer konflikterne, når de opstår.
Det kan i hvert fald ikke nytte noget at lukke øjnene og tænke, at konflikterne nok går over. Så bliver det hele bare værre. Ligesom der ligger en vis forpligtelse til at bringe problemer frem i lyset - nogle gange ved problemskaberen måske slet ikke, at han eller hun skaber problemer.
»Når folk brokker sig, og det kommer for den ledende overlæges øren - jeg er jo den sidste, der hører noget - så må man gøre kritikken konkret. Hvad er de utilfredse med? Så tager jeg gerne en uofficiel samtale med den, kritikken drejer sig om, under fire øjne. Jeg prøver at give vedkommende indsigt i, hvordan vedkommendes ageren opfattes af kollegerne«, siger Michael Hansen-Nord.
»Jeg prøver at bibringe dem en forståelse af, at hvis de skal fremstå som ledere, er der nogle rammer, de er nødt til at falde ind i. Det har at gøre med loyalitet, samarbejdsvilje og forståelse for andre personalegrupper«.
Siden holder Michael Hansen-Nord en opfølgende samtale med begge parter. Og hvis problemet stadig ikke er løst, fører han parterne sammen. Nogle gange med tillidsrepræsentanter til steder - nogle gange alene.
Og hvis det stadig ikke virker, ja så er der ikke nogen vej udenom.
»Jeg har en enkelt gang måttet sige, at ,nu har jeg i et halvt år prøvet at få dig til at falde ind på afdelingen, og nu må jeg opfordre dig til at søge væk. Dette her kommer aldrig til at fungere`«, fortæller Michael Hansen-Nord om sine bestræbelser på at undgå egentlige tjenestesager og ufrivillig afsked.
Rart med håndgreb
Ingen bilder sig ind, at den slags er nemt, og ikke overraskende er der stærkt fokus på området. F.eks. er såvel »arbejdsmiljø« som »ledelse, samarbejde og kultur« væsentlige elementer i Yngre Lægers nye initiativ »Det Gode Hospital«.
Lægeforeningen har også for nylig startet kurser specifikt i konflikthåndtering primært rettet mod tillidsfolkene ude omkring.
Mads Skipper, som er reservelæge på Århus Universitetshospital, Skejby har været på sådan et kursus og synes, han har lært noget af det.
»Jeg er øverste fællestalsmand for Yngre Læger i Region Midtjylland, hvor der er 1.800 medlemmer, og det er rart at kunne lidt håndgreb i forhold til konflikter. I personsager har jeg f.eks. oftest en bisidderrolle«, siger han.
Han synes, misbrugssager fylder en del. Måske fordi læger qua deres arbejde har lettere adgang til stoffer at misbruge end så mange andre. Og så er der også en del konflikter om, hvad læger kan og måske især ikke kan.
»Der kan være konflikter mellem lægen og ledelsen om, hvilke kompetencer man besidder. Kan man bestride jobbet? En af mine opgaver som bisidder er bl.a. at samle op på vedkommende og støtte både personligt og i forhold til medlemsrettigheder. Jeg oplever, at ledelsen enormt gerne vil tage hånd om medarbejderen, men ser sig selv som en part i konflikten. Her kan det betyde noget for ledelsen at bruge mig. Når man er part i konflikten kan det være svært at samle medarbejderen op«, siger Mads Skipper.
Praksis-skilsmisser
Konflikter er naturligvis ikke forbeholdt sygehusene. Der er masser af eksempler på, at f.eks. større lægehuse og kompagniskaber skilles og splittes og ligefrem atomiseres. De færreste kan lide at tale om det. Nogle synes, det er for smerteligt - også selv om bruddet ligger flere år tilbage i tiden. Andre synes, det er pinligt. Det er tydeligt, at et sådant brud trækker dybe spor.
PLO-formand i Region Sjælland, Tue Flindt Müller har nogle gange været ude at mægle mellem kolleger, der var i færd med at splitte deres samarbejde op.
»Typisk er der tale om en oplevelse af ujævn arbejdsdeling eller uenighed om, hvordan håndteringen af patienterne skal være, eller hvordan man skal dele overskuddet«, siger han.
»Hvis det handler om, at nogen arbejder mindre end de andre, kan man prøve at pålægge dem at tage sig af f.eks. tekniske ting, it eller tage flere akutte patienter, så lægerne får lige lange arbejdsdage«, siger han.
Andre gange handler det ganske enkelt om, at en af lægerne er vældigt dominerende.
Læger vil ikke lede
Måske er der også en mere generel forklaring på, hvorfor lægekonflikter kan være så vanskelige.
»Jeg tror, at læger ikke har lyst til at være ledere. De er mere optaget af det faglige«, siger mediator Lars Økjær, som både har været ude at mægle i konflikter mellem læger og undervist både på sygehuse og i praksis.
»Man ser det tydeligt i praksis. Læger vil godt være sammen med kolleger på arbejdet, men det der med ledelse er der mange, som ikke lige har tænkt over«, siger han.
Det kan give problemer f.eks. i forhold til personale, som bliver forvirrede og irriterede over modsatrettede beskeder.
Når man f.eks. går i kompagniskab, må man simpelt hen sætte sig ned og lave aftaler og retningslinjer både for, hvem der gør hvad, og for spørgsmål som forventninger til arbejdstid.
Også på hosp italerne er det nødvendigt for lederne at træde i karakter - også selv om de er i et stresset miljø.
Hans råd til lederlægerne er, at de for det første »tager lederrollen på sig«, som han siger. Dernæst at de tager affære tidligt, hvis der er optræk til problemer. Og endelig at de håndterer konflikter åbent og ikke går og putter med mistanker og mistillid i det uendelige.
»Det duer simpelt hen ikke at feje tingene ind under gulvtæppet«, siger han.
Links til nettet:
Overlægeforeningens undersøgelse af overlæges arbejdsvilkår 2009: http://www.laeger.dk/portal/page/portal/LAEGERDK/LAEGER_DK/ARBEJDSLIV
/ARBEJDSMILJOE/arbejdsvilkaer09.pdf
Portal om arbejdsmiljø:
http://www.arbejdsmiljoweb.dk/
Arbejdstilsynet:
Portal om ledelse: