Nyt liv på Neonatalklinikken

Midt på Neonatalklinikken på Rigshospitalet ligger afdelingsledelsens kontor, hvor døren altid står åben, selv når den er lukket. Før var kontoret i centrum af det hele besat af sygeplejersker, men i dag sidder klinikchef Morten Breindahl og oversygeplejerske Mette Andersen side om side. Sammen arbejder de med tværfaglig ledelse og kommunikation, for når man står med de allermindste patienters liv i hænderne, er det vigtig at tale med én stemme om de beslutninger, der skal tages.

Hvert år bliver 1.200 patienter indlagt på Neonatalklinikken sammen med deres forældre. De er grunden til, at afdelingen siden Morten Breindahls ansættelse den 1. november 2018 har arbejdet med omorganisering, udnyttelse af ressourcer og bedre kommunikation.

»Det, der karakteriserer vores afdeling, er, at vi arbejder med små, svært syge børn og familier i dyb krise. Og vi har et meget stort in flow af patienter, som tiltager i både antal og kompleksitet, så fagligt og menneskeligt er vi konstant udfordrede. Vi manøvrerer i et felt, hvor der er mange følelser til stede, så risikoen for, at man kan gå skævt af hinanden, er meget stor, fordi der er så meget på spil«, forklarer Morten Breindahl og fortsætter:

»Vi beskæftiger os med meget avancerede typer behandling, som kræver meget høje kompetencer, og hvor risikoen for at begå fejl ved at overse noget eller gøre noget bare en lille smule forkert, er til stede hele tiden«.

Han startede med at lave en helt klassisk SWOT-analyse, der afdækkede styrker, svagheder, trusler og muligheder i organisationen, for at undersøge, om der var opgaver eller prioriteringer, der kunne være anderledes. Det betød masser af individuelle samtaler med medarbejdere fra alle personalegrupper og aktiv lytning som udgangspunkt for en ny måde at organisere arbejdet på.

»Om fem år skal vi flytte ind i BørneRiget, så vi har ønsket at styrke Neonatalafdelingen så meget som muligt frem mod den forandring. Der ligger mange store opgaver i den forbindelse, og jeg var ikke i tvivl om, at hvis vi overhovedet skulle komme igennem med så store ændringer, så skulle vi ikke vente, men gå i gang med det samme«, siger klinikchefen.

Dyrker spidskompetencer

Et af hovedprincipperne i forandringen af kulturen og organisationen på Neonatalklinikken er at udnytte det store faglige potentiale og uddelegere beslutningsansvaret. Det er Morten Breindahl og resten af ledelsen, der udstikker den overordnede retning, men målet er at flytte flest mulige beslutninger ud til det personale, der ved allermest. Målet er 95 procent.

»Vi kan kun yde det, vi skal yde, og udvikle os på den måde, vi skal, hvis vi drager nytte af alle de kompetencer, personalet har. Så rent praktisk har vi inddelt alle vores patienter i syv veldefinerede grupper med et tværfagligt ledelsesteam, der ikke involverer oversygeplejersken eller mig. Vi siger til dem, at det er deres ansvarsområde, og de kan udvikle det, som de synes er bedst. Det er vigtigt, at man som ledelse tør give afkald på indflydelse og ansvar«, siger Morten Breindahl.

De syv patientgrupper er inddelt efter det primære problemområde: For tidligt fødte børn. Børn med hjertesygdom. Børn med kirurgisk sygdom. Børn med neurologisk sygdom. Børn under to år med behov for intensiv behandling inklusive leversygdom/leversvigt. Børn med syndrom, stofskiftesygdom og sjælden sygdom. Børn med øvrig neonatal sygdom.

På den måde får endnu flere mulighed for at sætte deres spidskompetencer inden for specifikke områder i spil i den kliniske hverdag. Hvert tværfaglige team er sammensat af en ældre og en yngre kollega, så det ikke længere kun er de mest erfarne medarbejdere, der indgår i ledelsesteam.

»Vi er i gang med at gennemtvinge et generationsskifte, fordi vi som afdeling er nødt til at tænke på, hvordan vi skal kunne magte opgaven om fem eller ti år. Og for at det skal kunne klares, bliver vi nødt til at gå længere ned i det traditionelle hierarki og finde nogle personer, der har potentialet til at udvikle sig på en rigtig god måde«, mener Morten Breindahl.

Hvad har dine medarbejdere sagt til det? Nogle har fået frataget noget ansvar, mens andre har fået givet noget mere ansvar, det er en stor omvæltning.

»Jeg vil ikke lægge skjul på, at alle forandringer er svære, og selvfølgelig skal der være modstand, det ser jeg som et udtryk for engagement. Men det kræver, at vi holder fast i, hvorfor vi gør det. Vi gør det ikke for at fratage nogen et ansvarsområde, vi gør det ikke for at degradere nogen. Det helt overordnede formål er, hvad der er bedst for patienterne og at sikre os, at afdelingen kan udvikle sig på længere sigt«.

Mens Morten Breindahl er ved at forklare, går døren op og en læge stikker hovedet ind, inden hun hurtigt fortrækker, og selvom han har et travlt program, noterer han sig, at han lige skal huske at følge op senere. Den samtale, han startede med sine medarbejdere for over et år siden, er aldrig stoppet.

»Det er virkelig berigende at få folk på tomandshånd og spørge dem, hvad de har lyst til at beskæftige sig med. Og det overraskende var, at der var nogle, der lavede noget, de ikke helt havde lyst til. At de meget hellere ville beskæftige sig med noget andet. Og de var måske blevet fanget lidt i det traditionelle system … Så faktisk vil jeg vende det om at sige, at det her også har været personalets mulighed for at komme med deres inderste ønsker«, siger Morten Breindahl.

En anden ændring af det traditionelle system handler om størrelsen af ledelsesgruppen, der er blevet barberet ned fra sytten til ti, så man ikke længere er selvskrevet, bare fordi man har opnået et vist niveau. Til gengæld er der blevet plads til en forældrerepræsentant.

»Hun har til opgave hele tiden at huske os på, at det, vi taler om, og det, vi gør, handler om patienterne og familierne. Det synes jeg er et vigtigt princip, det er vi også ret stolte af«, siger Morten Breindahl.

Forældrerepræsentanten har været med til at implementere flere forandringsprocesser på afdelingen, blandt andet indførelsen af familietid på afdelingen. Det betyder, at de indlagte familier, kan hænge et skilt på døren, hvor der står, at det er familietid, og så er det i princippet en forstyrrelsesfri zone, så længe barnet er stabilt.

Ny ledelsesstil

Udviklende lederskab, anderledes prioritering, omorganisering. Det lyder næsten som taget ud af håndbog for nedskæringer, men det handler det slet ikke om. Det handler om at levere værdi til for tidligt fødte og svært syge små børn og deres forældre. I praksis betyder det, at man ledelsesmæssigt ser på, hvad der skal til for at både den enkelte medarbejder og organisationen får det optimale udbytte.

»Vi har organiseret klinikken på en helt ny måde og gennemført et ledelsesprincip, det udviklende lederskab, der handler om at være tillidsskabende, vise tillid, uddelegere, motivere, inspirere og være et forbillede«, forklarer Morten Breindahl.

Hvordan gør man det? Hvordan prøver du at være et forbillede for dine ansatte?

»Du skulle næsten spørge mine ansatte, om jeg faktisk er det forbillede, jeg gerne vil være«, siger Morten Breindahl grinende, inden han genfinder alvoren.

»Personligt betyder det, at det er noget, jeg er bevidst om hvert eneste sekund i alt, hvad jeg gør, og alt, hvad jeg siger, til hver eneste konference, MUS-samtale, speciallægemøde eller tværfaglige konference. Men det handler først og fremmest også om den patientbehandling, vi yder. Leverer vi værdi i forhold til de ressourcer, vi har ansvaret for, eller gør vi noget, der faktisk er skævt i forhold til vores overordnede målsætning?«, siger han.

Selvom Morten Breindahl ikke er sen til at rose den tidligere ledelses indsats med at samle dygtige medarbejdere med stort potentiale, har der været nok at tage fat på.

»Som leder er man nødt til at tale ærligt om problemerne. Alle kender dem jo, så der er ikke noget farligt i at sige, at vi har et problem med arbejdsmiljøet, og at trivselsundersøgelser har vist, at vi har et problem med mobning. Eller at vi har problemer med datakvaliteten, og at vores forskningsmæssige indsats kunne være langt bedre. Hvis ikke man som leder taler om elefanten i rummet, så er der ikke nogen, der gør det«, fastslår han.

Morten Breindahl er blevet tildelt Neonatalklinikken Arbejdesmiljøpris 2020, for at yde en særlig indsats for arbejdsmiljøet. En pris, der gives af medarbejderne.

Ingen snak om besparelser

Når man taler om værdi, ressourcer og prioriteringer i sundhedsvæsenet, taler man som regel om økonomi, men også det prøver Morten Breindahl med sit udviklende lederskab at gøre op med.

»Det betyder i udstrakt grad, at man skal have tillid til, at ens medarbejdere godt kan finde ud af prioritere«, forklarer Morten Breindahl.

De økonomiske rammer for patienternes pleje og behandling er på plads, men de er ikke afgørende, selv når han som leder må træffe de sværeste prioriteringer om opgaver, der må vente, fordi tiden ikke rækker.

»Men i stedet for hele tiden at tale om budget eller besparelser, så er budskabet til medarbejderne, at de skal gå ud og finde ud af, hvad der er det bedste at gøre for patienterne«, siger Morten Breindahl og fortsætter:

»Så beslutter vi i fællesskab, om vi skal investere i noget nyt, som kan gøre, at kvaliteten af behandlingen og plejen bliver bedre, og på sigt sparer nogle ressourcer. For selvom det ikke er økonomien, der i første omgang giver det grønne lys, så vil det stadig være en god investering«.

Fra det fælles ledelseskontor i hjertet af Neonatalklinikken er budskabet til medarbejderne klart: Det er dem, der er eksperter på deres område, og økonomien alene skal ikke forhindre dem i at drømme om bedre løsninger.

»Det betyder selvfølgelig ikke, at der er fuldstændig åbent for ladeporten, og man kan bruge alle de millioner, vi ikke har, men det betyder meget mentalt for vores medarbejdere, at de ved, vi satser på det rigtige. Det er de rigtige værdier, vi taler om, det er de rigtige mål, vi vil nå«, siger klinikchefen.

Læs hele temaet om neonatalogi her.