På vej ind i Fortvivlelsens Dal

Opgaven var enkel og stor: Nedbring ventetiden i Region Sjælland på at få et høreapparat fra mere end 100 uger til at ligge på landsgennemsnittet, som er fem gange kortere – lige omkring 20 uger. Det var, hvad der var at tage fat på for cheflæge Louise Rabøl fra Sjællands Universitetshospital, der brugte processen, hvor det lykkedes at få ventetiden ned på de 20 uger, som eksempel, da hun holdt oplæg på konferencen om »Fremtidens lægelige ledere«, som Overlægeforeningen holdt i København den 1. september.

Her var 140 overlæger og ledende overlæger samlet for at stille skarpt på den rolle- og ansvarsfordeling, der ligger i aftalen om ledelsesreformen mellem Overlægeforeningen og Danske Regioner, som blev indgået som en del af OK21.

Og det var netop rolle-, opgave- og ansvarsfordelingen mellem hende som cheflæge og den ledende overlæge i processen med at nedbringe ventetiden, Louise Rabøl havde fokus på, for den var en forudsætning for, at opgaven blev løst. Det vender vi tilbage til.

Egentlig trådte den i kraft den 1. juni, men den nye ledelsesstruktur for landets overlæger er langtfra på plads. Nogle regioner er nået længere end andre, men der er fortsat uklarhed om en række detaljer, og at spørgsmålene fortsat er mange, kunne man forvisse sig om på konferencen.

»Og det er ikke så let, som det lyder«, konstaterede Overlægeforeningens formand, Susanne Wammen, i sin velkomsttale, hvor hun medgav, at »vi stadig er et stykke fra at kunne sige, at den nye ledelsesstruktur er på plads«.

»Og jeg må sige, at vi er længere fra målet, end jeg troede, vi ville være på nuværende tidspunkt, da vi indgik overenskomstaftalen for halvandet år siden«, sagde hun.

Men der er også tale om »den største ledelsesreform i det danske sygehusvæsen i årtier«, fortsatte hun, og Overlægeforeningen og Danske Regioner bliver stadig mødt af nye spørgsmål, som er »forskellige fra region til region, fra sygehus til sygehus og fra afdeling til afdeling«.

Lederidentiteten

For at hjælpe processen på vej har Overlægeforeningen og Danske Regioner fået VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd til at lave et inspirationskatalog, og Mickael Bech, der er forsknings- og analysechef på VIVE, førte forsamlingen gennem en lang række af de redskaber, man kan tage i brug, og overvejelser, der skal gøres for at få den nye ledelsesstruktur til at spille.

En af pointerne med aftalen om den nye struktur var netop, at der ikke er en standardmodel, som alle skal implementere. Der er ingen one size fits all – alle sygehuse og afdelinger skal selv støbe den nye ledelsesstruktur, så den passer til stedets størrelse, geografi, patientgrundlag og medarbejdersammensætning.

Men, sagde Mickael Bech, der er nogle grundlæggende elementer, det er nødvendigt at arbejde med for alle, der går ind og påtager sig en lederrolle i den nye struktur.

»Det er afgørende, at man betragter sig selv som leder – at man har en lederidentitet og både er leder og fagperson«, sagde han og konstaterede, at »der er en klar sammenhæng mellem lederidentiteten og mængden af en ledelse«.

At der er noget at arbejde med, viser en undersøgelse fra VIVE, der har målt på sammenhængen mellem lederidentitet og uddannelse. På en skala fra 0 til 10, hvor 0 er lavest og 10 højest lederidentitet, ligger lægerne helt i bund med en score på blot 5,1, mens f.eks. sygeplejerskerne ligger næsthøjest på 7,1. Men samtidig viser en undersøgelse fra NHS, den britiske sundhedsstyrelse, at der er en klar sammenhæng mellem andelen af læger i en hospitalsledelse og kvaliteten i behandlingen, fremhævede Mickael Bech.

Det lægelige ledelseshjul

I inspirationskataloget fra VIVE har Mickael Bech og hans to kolleger konstrueret et lægeligt ledelseshjul, som kan bruges til at gribe omstruktureringen af ledelseslaget an, og som kan understøtte intentionerne i OK-aftalen: at der frigøres kræfter til strategisk ledelse, at ledelsesstrukturen bliver mere entydig, og at der bliver mere plads til nærværende ledelse.

Det lægelige ledelseshjul har tre fokuspunkter – forandring, ledelse og organisering – som igen er delt op i i alt ti temaer, som så igen i inspirationskataloget bliver udfoldet gennem en række refleksionsspørgsmål, som kan bruges i arbejdet med at opbygge den nye struktur. Den del, der handler om forandring, har f.eks. fokus på at afdække forventninger og mål, og på hvordan man opbygger selv forandringsprocessen. Den del, der handler om organisering, har blandt andet fokus på ledelsesspændet og på at sikre en formel og transparent fordeling af ledelsesansvaret.

Denne del blev diskuteret mellem konferencedeltagerne ved bordene, og det førte til spørgsmål om, hvordan man frigør sig fra de eksisterende strukturer, ligesom det blev anført, at man som læge fra dag ét har eksekveret ledelse, så den nye struktur kan risikere at blive en kunstig opdeling opfundet af andre. Til dette stillede Mickael Bech modspørgsmålet om, hvor meget ledelse man lærer på medicinstudiet, og han henviste til, at de medicinske selskaber i England er gået sammen om at etablere et ledelsesakademi.

Til sidst advarede han om, at man rundtom på sygehuse og afdelinger nu er det sted i processen, som han betegnede »Fortvivlelsens Dal« – det sted lige før den nye organisation er så stærk, at den kan tage over fra den gamle, og hvor der er maksimal usikkerhed, maksimalt pres for løsninger og størst lyst til at vende om.

En klar fordeling

Tilbage til Louise Rabøl og ventetiden på høreapparater i Region Sjælland, der altså for nogle år siden lå og rodede rundt omkring de 100 uger. Det blev Louise Rabøl som nævnt sat i spidsen for at lave om på, og det indebar en omstrukturering af hele måden, regionens indsats på området var bygget op på, og forudsætningen for, at det kunne gennemføres, var en tydelig opgavefordeling mellem hende som cheflæge og den ledende overlæge.

Det betød f.eks. i den indledende fase, at hun påtog sig ansvaret for at udpege en kompetent afsnitsledelse, at kommunikere med regionen og regionspolitikerne og med presse, patientforeninger og interesseorganisationer, ligesom hun efterspurgte de relevante data fra afsnittet.

»Den ledende overlæge gav jeg til gengæld ansvaret for at beskrive problemet, så jeg forstår det, for at have styr på de nationale guidelines, for at sikre kommunikationen med lægerne i primærsektoren, for at bruge sit netværk blandt fagpersoner og for at give mig input til løsningerne og udarbejde lokale guidelines«, fortalte Louise Rabøl.

Tilsvarende var der senere i processen en tydelig opgavefordeling, og Louise Rabøl pegede på, at de ledende overlæger »kan frigive tid hos cheflægen til at tage sig af det mere overordnede«.

»De ledende overlæger kan til gengæld sikre en bedre tilrettelæggelse af arbejdsgangene i afsnittene. Det skal de bruge tid på, men det giver dem indflydelse, og det giver arbejdsglæde. Vi har et stort ansvar for at bruge vores tid på det rigtige, og min opgave er at beskytte og understøtte de andre læger, så de kan passe bedst muligt på patienterne«, sagde Louise Rabøl.

Find inspirationskataloget fra VIVE her.