Læger vil ikke være ledere. Man drukner i tal og kontorarbejde. Og der er ikke prestige i det. Sådan har den generelle holdning været længe. Men måske synes unge læger i dag noget andet. Læs om en ny strategi i Midtjylland og mød to læger, der har taget skridtet ind i ledelse.
Efterspørgslen efter læger, der vil være ledende overlæge, centerchef, kvalitetschef, lægelig direktør m.v. er stor. Men lægerne holder sig tilbage. Det vidner det faktum om, at der konstant er vakancer i den slags stillinger. Og det bekræftes af udsagn om, at der ofte er forsvindende få ansøgere til de ledende lægelige stillinger.
Det er ellers ikke, fordi der ikke bliver talt om behovet. Ledelse bliver konstant talt op, blandt politikere, blandt planlæggere og også i faglige organisationer. Diverse indsatser er søsat gennem de seneste par årtier, men med varierende succes. Et toplederakademi for lægelige ledere under de tidligere amter blev f.eks. en dødssejler. Det skorter dog ikke på kurser i ledelse for læger. Regionerne har dem og Overlægeforeningen og Lægeforeningen har dem.
Men det rykker ikke nok. Endnu.
Måske er der grøde i det. Det tyder blandt andet de kurser, såsom lederuddannelsen »Læge og leder«, der udbydes af Overlægeforeningen og Lægeforeningen, på. Næsten 600 læger har indtil videre deltaget.
Strategi i Midt
Region Midtjylland tager nu en tørn. Med en netop vedtaget strategi med overskriften »Flere læger i ledelse« skal ledelse ind i lægers bevidsthed helt fra starten. De skal se det som en udfordrende mulighed. Der skal findes talenter, og de skal trænes i det. Og tiden er moden, vurderer organisationskonsulent, psykolog Line Hvilsted Hansen, Koncern HR Udvikling. »Vi oplever en gammel kultur og en ny kultur. I den nye ser vi unge læger, som har et andet og mere positivt syn på at være leder«, siger hun.
Formålet med strategien er at få flere kvalificerede ansøgere til stillingerne som lægelige ledere, forklarer Berit Handberg Bjerre, sekretariatschef i Videreuddannelsesregion Nord. Det drejer sig om forskningsansvarlige, uddannelsesansvarlige, kvalitetsansvarlige, ledende overlæger, centerchefer, lægelige direktører »og sådan en som mig«, siger hun. Alt i alt er der omkring 200 af den type stillinger i regionen.
Ledelseskurser fylder en del i strategien, og interessen for ledelse skal vækkes allerede på medicinstudiet. Et obligatorisk kursus på tiende semester er i gang på Aarhus Universitet, og et valgfrit er planlagt fra efteråret.
De allerede eksisterende obligatoriske kurser om organisation og ledelse på speciallægeuddannelsen bliver fra årsskiftet suppleret med et udviklingsforløb for ledertalenter for omkring 20 afdelingslæger.
»Dermed kan vi få hele vækstlaget af lægelige ledertalenter til at spire«, siger Line Hvilsted Hansen.
Lægers forbehold mod at blive leder skyldes både en kultur med nogle bestemte fortællinger, som hun kalder det, og nogle mere konkrete forhold. Begge dele er ved at ændre sig, mener hun.
Grundlæggende har lederrollen ikke været attraktiv nok.
»Inden for det lægefaglige er den gode kliniker i fokus. Der findes mange historier om gode klinikere – fortællinger om, hvad de præsterer. Det er stadig vigtigt. Men historier om gode lægelige ledere er ikke nær så udbredte«, siger Line Hvilsted Hansen.
Og hvad kan man gøre ved det?
»Vi prøver at gøre tingene anderledes for på den måde at begynde at tænke anderledes«, siger Line Hvilsted Hansen.
Et konkret eksempel er, at regionen vil slå mere på tromme for de ledende stillinger, f.eks. når der skal ansættes en ny lægelig leder. Det gør man traditionelt meget lidt ud af, siger hun:
»Det har mange steder været noget med, at man så rundt i overlægegruppen – hvem er der lige – og så siger én, nåja, jeg kan godt tage den. Så er der kun en, der søger stillingen, når den slås op«.
Der er ingen tydelige forventninger til den lægelige leders funktion og ledelse i stillingsopslaget. Det bliver der nu lavet om på.
»Vi vil gøre alt det, man normalt gør ved ansættelser, med åbne opslag og markering af, at nu er der en stilling, hvilken rolle og funktion det er, og hvilken ledelsesfunktion vi efterspørger. Og når der er ansat en ny leder, er der i dag nogle gange bare en orientering pr. mail. Det skal markeres fremover. Det hele er egentlig helt normalt, men vi har været nødt til at skrive det ind som et indsatsområde – for at ændre kulturen«, forklarer Line Hvilsted Hansen.
En anden historie om lægelig ledelse hænger sammen med new public management – det meget produktions- og kontrolorienterede styringssystem.
»Der har været barrierer, der hed, at ledelse er at administrere, men det er en del af new public management-modellen, som vi er på vej væk fra. Sundhedsvæsenet er ved at ændre sig væk fra den produktionsorienterede styring, og den danske kvalitetsmodel er ved at blive udfaset. I stedet får vi en mere kvalitets- og værdibaseret styring«.
Bliver der mindre administration i ledelsesrollen?
»Ja, jeg tror, at der bliver mindre administration, der ikke giver mening. I stedet bliver der mere fokus på kvalitetsforbedringer. Det er jo et område, som lægerne brænder for, fordi de kan se, hvilken forskel det gør for patienterne«.
Der er forskel på den ledende læges opgaver alt efter afdelingens størrelse.
Et led i Region Midtjyllands strategi er, at de enkelte hospitalsledelser skal gå sig selv efter i sømmene for at se, om de ledende læger får hjælp nok – fra HR, personalejura, økonomiafdeling osv.
»På nogle hospitaler bliver de ledende overlæger tilknyttet disse funktioner, så de ved, hvem de skal henvende sig til. Andre steder aner de det ikke, og så bliver det hele uoverskueligt«.
Det kan ikke dokumenteres, men Line Hvilsted Hansen fornemmer, at synet på ledelse er ændret blandt unge og yngre læger:
»Vi ved, at der på de obligatoriske SOL-kurser for få år siden sad en hel del, der tænkte: Hvorfor sidder jeg egentlig her? Men de sidste par år får vi helt anderledes meldinger fra deltagerne. De tænker: Det her er interessant, det har jeg brug for at vide, og hvorfor har jeg ikke fået det at vide noget før«.
Line Hvilsted oplyser, at hun i forbindelse med strategien har interviewet bl.a. sygepleje- og lægelige direktører, der siger det samme. Det nye syn på ledelse hænger sammen med en ny generation af læger:
»De er flasket op på studiet med, at kontakten til patienten er vigtig, de er mere i dialog. Der er med andre ord en kultur hos den yngre generation, som er mere dialogbaseret, mere relationel, og idealbilledet af lederrollen er mindre autoritært«.
Den vil fremtidens ledere være præget af, mener Line Hvilsted Hansen:
»Den gode læge er ikke længere superhelten, der træffer beslutninger. Der er en ny måde at være leder på, som er mere dialogisk og involverende. Med involverende ledelse er det ikke sådan, at ledelsen er uddelegeret, eller det er en kollektiv ledelse. Snarere er det, at den ledende overlæge og oversygeplejersken sammen ser ledelsestalenterne på afdelingen og giver dem ledelsesopgaver. Det bliver et fælles projekt i stedet for at der er én stærk mand, der bestemmer«.
"DET VIGTIGSTE ER AT HJÆLPE ANDRE TIL AT BLIVE DYGTIGE"
Toke Ravn, 39 år, har valgt at blive uddannelsesansvarlig overlæge. Det betyder, at han må sætte tempoet ned i sin personlige faglige udvikling.
»Jeg sprang på en vogn, der kom kørende forbi. Nogle advarede: Så bliver du aldrig superspecialist«.
Sådan fortæller Toke Ravn om dengang, hans karrierevej slog et slag ind på ledelse. Efter et kursus i ledelse er han i dag uddannelsesansvarlig overlæge på Anæstesiologisk Afdeling på Herning Sygehus. Han erkender, at advarslen nok indeholdt en smule sandhed.
»Som uddannelsesansvarlig overlæge sætter jeg ind på at udvikle andre, og dermed går min egen faglige udvikling lidt i stå – i hvert fald på det rent fag-faglige. Jeg bliver nok ikke superspecialist inden for anæstesiologi og bliver ikke ekspert i f.eks. at bedøve hjerter. Men jeg bliver ekspert i at udvikle andre«.
Som uddannelsesansvarlig overlæge skal han sørge for, at de unge læger får en god uddannelse, og sikre, at de fornødne rammer er til stede for det.
»Jeg vil sørge for, at andre bliver supergode i deres specialeområder, og så skal jeg være god til at lede dem og god til at tage udviklings- og karrieresamtaler med dem«.
Toke Ravn har deltaget på et tværfagligt lederkursus i regionen.
»Det gav mig indsigt i hele regionen, i at sygehussektoren ikke er det hele. Det kan jeg bruge til at forstå min rolle i systemet. Jeg kan bedre udfylde og udvikle min plads, når jeg ved, hvordan maskinen virker. Det gør mig til en bedre leder«.
På kurset var der også undervisning i forskellige ledelsesværktøjer, blandt andet konstruktiv feedback.
»Det har jeg brugt efterfølgende på min egen afdeling – hvor vi sætter flere ord på, når vi laver feedback. Ikke bare siger, at noget er godt eller skidt, men også at forklarer, hvorfor«.
Hvad med prestigen – er der ikke mere prestige i at være et fagligt fyrtårn?
»Der er mere anerkendelse blandt læger i at være topspecialist end i at være ledende overlæge. Det er jo de dygtigste fagfolk, ikke den ledende overlæge, vi typisk refererer til. Men spørgsmålet rammer lige i hjertet, for jeg tror, prestigespørgsmålet gør, at mange læger afholder sig fra at gå ledelsesvejen«.
Dog er der måske en ændring på vej, mener Toke Ravn:
»Når man spørger unge, hvad de vil på længere sigt, er der en del, der gerne vil være uddannelsesansvarlige. Tidligere var det en stilling, der ligesom faldt af til ham, der kom sidst til kaffe. Den er blevet lidt mere prestigefyldt blandt yngre læger«.
»Men at tage skridtet til at være ledende overlæge eller afsnitsansvarlig overlæge vil mange ikke, for så skal man til at interessere sig for noget andet, ikke mindst det økonomiske og administrative. Man skal faktisk starte forfra og bruge tid på at dygtiggøre sig. Så mister man måske følingen med det, som man har brugt mange år på at komme i toppen med«.
Hvad med magten, du får som ledende?
»Jeg har ikke noget magtbehov, slet ikke. Men derimod har jeg stor lyst til at udvikle andre mennesker«.
Har du en drift mod excelark?
»Nej, det vil jeg ikke påstå. Jeg kan til nød åbne et«.
Hvad hvis du vil videre og være ledende overlæge, afskrækker det administrative og økonomiske dig?
»Ja, det gør det. Jeg har ikke stor indsigt i, hvordan de økonomiske forhold og driften er på en afdeling«.
Hvis der var en økonom ansat som støtte, kunne du så godt være mere fristet til at blive ledende overlæge?
»Ja, måske, det vil jeg ikke afvise. Men tidligst om 5-10 år. Det rent ledelsesmæssige interesserer mig meget, men jeg må indrømme, at jeg er blank på økonomistyringen. Lige nu har jeg mit drømmejob, hvad fremtiden bringer, det vil vi så se«.
LÆGEN BAG SKRIVEBORDET
Sundhedsvæsenet ville bryde sammen i morgen uden djøffere, mener anæstesiologen Berit Bjerre Handberg, der på femte år er lykkelig for sit job som sekretariatschef.
Mange af de læger, der bliver ledende, har fortsat klinisk arbejde i varierende omfang. Andre forlader det for at tage fuldtidsplads bag skrivebordet og i mødelokalerne. Det gjorde Berit Bjerre Handberg på trods af, at »i de ældre lægegenerationer slår mange syv kors for sig ved at tanken om at blive fuldtidsledere væk fra klinikken«, som hun siger.
Men for fem år siden lagde hun kitlen på Skejby Sygehus. Hun var blevet opfordret og fristet og bevægede sig ind i det administrative magtcentrum i Regionsgården i Viborg. Her er hun sekretariatschef for Videreuddannelsesregion Nord. Indledningsvist var det for at prøve det der med ledelse af. Jeg kan altid vende tilbage, tænkte hun, der på det tidspunkt var afdelingslæge på en intensivafdeling og gik med tanker om snart at blive ledende overlæge. Spørger man i dag, om hun vender tilbage som kliniker, svarer hun:
»Nej, det tror jeg ikke. Men hvem ved, hvor livet bringer mig hen«.
Spørgsmålet er da også, om hun overhovedet kan.
»Jeg har ikke bedøvet en patient i fem år, så jeg skulle lige opgraderes, inden jeg skulle tage mig af patienter igen«.
Netop frygten for, at de kliniske færdigheder begynder at ruste, hvis man tager et ledelsesjob, er medvirkende til, at læger holder sig tilbage fra det. Men det er en overdrevet frygt, mener Berit Bjerre Handberg:
»Det er mest en historie i folks hoveder, for vi oplever ikke ret mange, der har problemer med at vende tilbage til klinikken. Læger med ledelseserfaring kan byde ind med så meget andet og mere – og de kliniske indsigter og færdigheder kan relativt hurtigt bringes tilbage på niveau«.
Savner du klinikken og patienterne?
»Ja, jeg kan godt savne mine kolleger og den rå lægehumor, den der lidt grovere tone end den du finder i den offentlige djøfverden. Og så selvfølgelig den umiddelbare daglige tilfredshed ved at sørge for, at en patient ikke har ondt eller have gennemført en god pårørendesamtale på intensiv«.
Men hun har ikke aktuelle planer om at vende tilbage:
»Fordi det er altså helt vildt sjovt at være med til at flytte sundhedsvæsenet lidt i den rigtige retning, det er sjovt at være med til at bestemme. Når du er kliniker, kan du gøre en forskel for de enkelte patienter og lige nu og her, det er en stor tilfredsstillelse, men der er altså også en stor tilfredsstillelse ved at sidde nogle niveauer over og gøre noget ved rammerne og de større linjer«.
Man kan godt sige, at Berit Handberg er blevet lidt djøfficeret. Men hun har så heller ikke noget skidt at sige om dem:
»Absolut ikke. Sundhedsvæsenet ville bryde sammen i morgen uden djøffere. De kommer med andre fagligheder, perspektiver og metoder, er billigere end læger og er skolet til at lave administrative opgaver, som skal laves, og som det da ville være tudetosset at sætte læger eller andre sundhedsprofessionelle til. Jeg vil ikke deltage i nogen djøfbashing, overhovedet. Men det er selvfølgelig vigtigt, at der er et godt samarbejde med lægelige ledere og klinikere. Langt de fleste djøffere, jeg kender, er ydmygt klar over, at læger har en klinisk erfaring, som de ikke har. De vil rigtig gerne samarbejde og rådføre sig med læger – så er det bare vigtigt, at der er nogle lægelige ledere og klinikere, der tager det på sig – at samarbejde og rådgive«.
