De kommende cheflæger skal have tid og plads til at tænke strategisk og langsigtet, være drivkraft i både afdelingernes og sygehusenes udvikling og være en vigtig faktor, når der skal træffes sundhedspolitiske beslutninger. Og de kommende ledende overlæger skal med et solidt udgangspunkt i det kliniske arbejde også være klar til at løfte betydelige ledelsesopgaver og fungere som bindeled mellem hverdagen og visionerne.
Det har været hovedbudskabet på to møder med sygehusledelser og direktioner i regioner og sygehuse, som Overlægeforeningens formand Lisbeth Lintz og formanden for Regionernes Lønnings- og Takstnævn (RLTN), Anders Kühnau, netop har holdt. Her præsenterede de to de intentioner og perspektiver, der ligger bag den aftale om en ny stillings- og ledelsesstruktur for overlæger, som blev indgået som en del af OK21.
Kort fortalt er det udtryk for et ønske om at sikre mere nærværende og faglig ledelse. Under cheflægen – de nuværende ledende overlæger – kommer en eller flere formaliserede ledere, som blandt andetvil være de nuværende specialeansvarlige overlæger, men også for eksempel uddannelses-, kvalitets- og forskningsansvarlige overlæger, som nu får stillingsbetegnelsen ledende overlæge. Det skal give den nye cheflæge rum til også at tænke langsigtet og strategisk – »Hvordan skal afdelingen her se ud om fem eller ti år? Hvad skal vi kunne, og hvordan skal vi nå dertil?« – og give cheflægen styrke til at spille ind i sygehusets og den regionale sundhedspolitiske udvikling, mens denyeledende overlægerkanaflaste cheflægen for eksempel ved at varetage personaleledelse og styrke ledelsen inden for blandt andet kvalitet, forskning, udvikling og uddannelse.
Og den model har der været imødekommenhed over for, fortæller både Lisbeth Lintz og Anders Kühnau (S), der ud over at være formand for RLTN selv er regionsrådsformand i Region Midtjylland:
»Jeg oplever, at man kan se perspektiverne i aftalen og også behovet for at sætte mere fokus på ledelse i overlægegruppen. Det bliver der taget godt imod. Men der er selvfølgelig også en masse spørgsmål i forhold til, hvordan det skal føres ud i livet, og det er helt naturligt, for der ligger en stor opgave for dem, vi har holdt møder med, i forhold til implementeringen af den her aftale«, siger han.
Den nye struktur skal sikre en højere grad af lægefaglighed i sygehusledelsen og -udviklingen – men det betyder ikke, at de nye cheflæger rykker nærmere patienter, siger Lisbeth Lintz:
»De nuværende ledende overlæger – de kommende cheflæger – er jo allerede i vid udstrækning væk fra klinikken. Ikke 100 procent, men overordnet set er det jo sådan, at de nuværende ledende overlæger ikke ser patienter. De har alt overvejende ledelsesopgaver, og det kommer den nye struktur ikke til at ændre på«, siger hun.
Men i de nye cheflægers hverdag skal der være tid til en helt anden form for ledelse, mens de kommende ledende overlæger kan få ansvar for det personale, de er tæt på:
»De nye cheflæger skal aflastes, så de rent faktisk kan finde rum til at lave strategisk ledelse. Det er det, vi sigter mod at skabe – i modsætning til nu, hvor de øverste læger nu er tynget med alle mulige typer opgaver af både administrativ og ledelsesmæssig art. Ved at lægge nogle af de opgaver ud til nogle af de kommende ledende overlæger bliver det rent faktisk for dem også realistisk at lave god og nærværende ledelse for de mennesker, de bliver direkte ledere for«, siger Lisbeth Lintz.
Den mulighed for cheflægerne for i højere grad at tænke strategisk skal både komme afdelingerne og sundhedsvæsenet som helhed til gode, mener Anders Kühnau:
»Det er klart, at læger i almindelighed og læger med så stor en ledelsesmæssig rolle, som de nye cheflæger vil få, har en stor betydning for udviklingen af sundhedsvæsenet og de tilbud, vi giver til vores borgere. De spiller selvfølgelig med, når de er på det ledelsesmæssige niveau, og jeg ser det klart som en stor fordel ved den her struktur, at cheflægerne netop kan få plads til at forholde sig til de strategiske udfordringer, vi står med – både på afdelingsniveau, men også som en del af et sammenhængende og større sundhedsvæsen«.
En anden tungtvejende grund til at bringe den nuværende struktur på banen har været, at ledelsesopgaven for de nuværende ledende overlæger er så stor, at noget så grundlæggende som nærværende ledelse i dag er under stort pres, siger Lisbeth Lintz:
»En af de uhensigtsmæssigheder, der er i den nuværende struktur, er, at ledelsesspændet er blevet alt for stort. Ikke alle steder, men mange steder. Hvis man for eksempel har en afdeling, der er fordelt på tre matrikler, der fysisk ligger langt fra hinanden, så er det er virkelig en stor opgave – jeg vil godt sige: en umulig opgave – at lave nærværende god ledelse på alle tre matrikler, for hvordan skal du være til stede? Det kan man ikke. Så der bliver vi nødt at have nogle nye redskaber, så vi kan bevæge os i en anden retning og får gjort ledelsesspændet mindre, sådan at man er i stand til at levere god, tilstedeværende ledelse dér, hvor man nu engang er«, siger hun.
Hvordan det præcis skal gøres, er der ingen national formel for, understreger både hun og Anders Kühnau – det er en opgave, der må og skal løses lokalt.
»På de tre matrikler i eksemplet er måske oplagt at sige, at der er brug for matrikelledelse. Men det kan også være, at det giver sig selv, hvis man nu har elektiv kirurgi på den ene matrikel, så har man ikke en matrikelleder, men en læge, der netop er ansvarlig for den elektive kirurgi, og så har man akutindtaget et andet sted, hvor man så har to ledende overlæger, så en tager sig af det ambulante, og en tager sig af det akutte indtag«.
»Men vi kan jo ikke lave mirakler med sådan en aftale – vi kan lave rammerne for, at man kan gøre tingene på den måde, der giver mening. Afdelingerne er simpelthen så forskellige, så vi hverken kan eller vil give en fast skabelon. Det skal være det, der er relevant i den pågældende afdeling, der skal gøres – vi har ikke noget behov for at lave detailstyring. Og det er en af forcerne ved den her aftale – at vi netop holder os fra detailstyringen og siger, at man i stedet må sætte sig ned lokalt derude og se på, hvordan man få det bedst mulige ud af den gruppe af overlæger, man har«, siger Lisbeth Lintz, der understreger, at det ikke handler om at »hive de nye ledende overlæger væk fra klinikken«:
»Det er ikke meningen – overhovedet ikke. Men i de funktionsbeskrivelser, der skal være for alle overlæger, også de nye ledende overlæger, bliver man selvfølgelig nødt til at beskrive noget i stil med, at »fremover vil din ledelsesforpligtelse være de og de og de funktioner«, og dermed også aftale, hvad det koster i tidsforbrug. Det kunne for eksempel være, at »du bruger to dage om ugen på dine ledelsesfunktioner, og tre dage er du klinisk arbejdende, fordi du går stuegang i det og det afsnit«. De ledende overlæger skal ikke rives væk fra patienterne – det er meningen, at de skal påtage sig nogle store ledelsesopgaver, som er uddelegeret fra cheflægen, og som skal forenes med, at de fortsat skal forblive kliniske aktive. Men igen kan der være lokale hensyn: Hvis der er en kæmpeafdeling, hvor man vælger, at der er én, der skal helt ud af klinikken, fordi det er det, der giver mening der, ja, så er det sådan det må være. Og det vigtigt, at der bliver plads til det. Men formålet er ikke at hive de nye ledende overlæger væk fra klinikken – tværtimod. Det gælder om at skabe en kombination, hvor vi netop forener den faglige ledelse og alle mulige andre typer ledelse – det er den kombination, der kan blive en stor styrkelse af ledelsen i sundhedsvæsenet, siger Lisbeth Lintz.
De nye ledende overlæger skal altså være parate til at påtage sig det, Anders Kühnau betegner som »et betydeligt ledelsesansvar«. Men er de nuværende specialeansvarlige læger interesseret i og i stand til at træde ind i en ny rolle, hvor det administrative og det personaleledelsesmæssige kommer til at fylde en stor del af deres arbejdsuge?
Lisbeth Lintz peger på, at der kommer nogle ændringer på efteruddannelsesområdet, men:
»Derudover skal du ikke forklejne, at de specialeansvarlige overlæger for en meget stor dels vedkommende er klædt rigtig godt på ledelsesmæssigt. Der er rigtig mange af dem, der har en master i public governance eller public administration eller tilsvarende ledelsesuddannelser, og en del af dem har været aktive og velfungerende ledere i årevis. Og der er også en del af dem, der har personaleansvar allerede. Så der er en pulje af læger, hvor man ikke umiddelbart kan sige, at »de mangler noget«. Men derfor kan man jo godt udvikle til i morgen i stedet for at blive ved med at holde fast i, at det var godt i går. Og det er jo det, vi skal – og det skal vi på alle fronter«, siger hun.
»Derfor skal vi da også kigge på de nuværende specialeansvarlige og se, om der er noget, vi skal bygge oven på det, de kan i forvejen. Det må foregå mellem den kommende ledende overlæge og cheflægen: Hvordan skal vi videreudvikle det, du allerede kan, i forhold til hvad vi som afdeling gerne vil, og hvad du som person gerne vil? Selvfølgelig skal vi styrke der, hvor det ser rigtig godt ud i forvejen – og det gør man allerede nogle steder. Men der er en enorm inhomogenitet på det område, så nogle steder skal man, om jeg så må sige, starte forfra, for der er ikke nogen specialeansvarlige overlæger, og andre steder har man allerede specialeansvarlige overlæger og er forventeligt et stykke på vej«, siger Lisbeth Lintz.
Anders Kühnau siger, at det på de to møder med regions- og sygehusledelserne er blevet understreget, at der her ligger en vigtig opgave:
»Der vil være behov for et øget fokus på efteruddannelse af de ledere, vi har, og det vil sige decideret efteruddannelse inden for ledelse for dem, der påtager sig et ledelsesmæssigt ansvar og en ledelsesmæssig opgave, for alle kompetencer er ikke til stede i dag. Det bliver et særskilt fokusområde – og en stor opgave – og det er afgørende, at de læger, der så påtager sig de ledelsesmæssige opgaver, er helt med på, at det kræver noget af dem, så de også tager efteruddannelse, hvis der er behov for det«, siger han.
Lisbeth Lintz peger for sin del på, at ledelse er en naturlig ting for læger:
»Ledelse bør være en helt naturlig del af speciallægeuddannelsen, og som læger har vi i mange år kæmpet for, at det skulle være sådan, så man her blev klædt bedre på til de ledelsesopgaver, der venter. Det betyder ikke, at man ikke må starte før det, men i den del af populationen, der bliver speciallæger, er det i hvert fald vigtigt, at man er klædt på. Man skal have styr på, hvordan hele sundhedsvæsenet er bygget op og fungerer, for forståelsen af det er afgørende for at kunne fungere som leder i det«, siger hun.
Det sidste af de to møder med regions- og sygehusledelserne fandt sted dagen efter Folketingets åbning, hvor sundhedspolitikken var nærmest fraværende i statsministerens åbningstale. Men det ligger i kortene, at regeringen snart vil spille ud med en sundhedsplan, hvor en af de store overskrifter vil være nærhed i sundhed. Hvordan kan den nye ledelsesstruktur for overlægerne spille sammen med på den melodi?
Lisbeth Lintz arbejder selv inden for geriatrien som overlæge på Holbæk Sygehus, og netop hendes speciale har historikken med sig, når det handler om nærhed i sundhed og tværsektorielle samarbejder, påpeger hun:
»Lige i geriatrien er det jo relativ nemt at gå til, fordi vi traditionelt har haft ret store udgående funktioner og dermed haft funktioner i det, man nu politisk har valgt at kalde det nære sundhedsvæsen. Mange steder er de funktioner så sparet væk, men det har traditionelt og helt fra starten været en del af specialet, så der vil det være relativt nemt at se en brobygning mellem specialet og det nære sundhedsvæsen – også på det ledelsesmæssige niveau, hvor man er vant til at se på, hvordan man prioriterer sammenhængen. Og det er jeg også sikker på, at man kan udvikle på fremadrettet. Men netop hvis det her skal være bedre – og det er vi jo alle sammen enige om, at det skal – så kræver det også nogle ressourcer, og hvis du har nogle chefer, som føler, at de i forvejen har minusressourcer, så gælder det om at skabe nogle rum for, at de kan være med til at lave den fornyelse, der skal til. Så igen: Om det lige er den enkelte cheflæge, der skal træde ind i den opgave, eller om det er en af de ledende overlæger, som man valgte til at tage teten på udviklingen ud i det nære sundhedsvæsen – og det kunne man da godt forestille sig – det må man se på lokalt« siger hun.
Spørgsmålet om, hvordan patienterne om fem år vil kunne mærke den nye ledelsesstruktur, udløser en kort tænkepause, inden svarene falder – først fra Lisbeth Lintz:
»Jeg håber, at vi kan se, vi har en højere kvalitet, og at vi har en god omstillingstakt. Det har vi allerede, men at vi er blevet endnu bedre til at varetage morgendagens udfordringer, end vi er nu. At tingene simpelthen bliver hurtigere ændret, når vi ønsker at ændre noget, fordi det giver mening, og fordi vi netop har afsat ledelsesmæssige ressourcer til at sige: »jamen, hvis vi kan det her i Aarhus, så kan vi også i København«. Sundhedsvæsenet er en meget tung størrelse – og det er ikke så mærkeligt, for det er også kæmpestort – men også positive ændringer er svære at få udrullet i hele landet, og det ville være dejligt, hvis vi om fem år kan se, at gode ændringer hurtigere spredes, så vi kan i endnu højere udstrækning tilbyde høj lægefaglig kvalitet til hver eneste patient på det niveau, den enkelte har brug for det. Det er også sådan, vi får bekæmpet den store ulighed, der er i sundhed. Det lyder så nemt – »du skal bare møde patienterne, der hvor de er« – men det er en kæmpe opgave – ikke kun for læger, men alt sundhedspersonale«.
Anders Kühnau peger på, at netop sundhedsaftalen og følgerne af den kan blive en trykprøve for effektiviteten i den nye ledelsesstruktur i de kommende år:
»Det vil blive et sted, hvor vi vil kunne se, om den kan bidrage mærkbart, for ved at styrke ledelseskraften, så skulle vi også gerne kunne blive i stand til at lave den omstilling, vi gerne vil igennem. En omstilling, hvor vi også vil kunne levere endnu flere tilbud ude i det nære uden at gå på kompromis med kvaliteten. Og der får vi brug for rigtig meget ledelseskraft og rigtig meget strategisk ledelsesfokus på, hvordan vi gør det på den rigtige måde, så vi har lægerne og det andet sundhedspersonale med, og så vi er sikre på, at kvaliteten er i orden i alle dele af vores sundhedsvæsen – også selvom vi lægger ting ud i det nære«, siger Anders Kühnau.
