Content area

|

Hvad der skal til, for at det nye lægelige ledelseslag bliver en succes

De nye ledende overlæger får både personale-, drifts- og fagligt ledelsesansvar. Det kræver grundige forberedelser.
Illustration: Lars-Ole Nejstgaard
Forfatter(e)
Mickael Bech & Louise Ladegaard Bro, VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, Christian Bøtcher Jacobsen & Lars Dahl Pedersen, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse Institut for Statskundskab Aarhus Universitet

I en kronik den 22. marts i Ugeskrift for Læger argumenterede vi for, at den nye overenskomst for overlægerne kan føre til mere og bedre ledelse på hospitalerne [1]. Samtidig gjorde vi opmærksom på udfordringerne med de nye organisatoriske snitflader og behovet for kompetenceudvikling.

Det nye ledelseslag etablerer en mellemlederrolle med både personale-, drifts- og fagligt ledelsesansvar. Vi vil her tage fat på nogle af de handlinger og indhold, der kan være særligt vigtige at understøtte, for at de nye ledere lykkes. Vi vil sætte særligt fokus på overgangen fra at være faglig (leder) til at være organisatorisk leder samt på den helt afgørende opbygning af en ny samlet stærk tværfaglig ledelse på afdelingerne.

Flere ledelseskræfter til strategisk ledelse

Mange af de kommende cheflæger er i dag presset af et stort ledelsesspænd og mange forskelligartede krav i stillingen. Den nye overenskomst betyder, at en stor del af det direkte ansvar for personaleledelse overgår til de kommende ledende overlæger. Det frigiver potentielt ledelseskræfter hos cheflægerne til, hvad der kunne betegnes som strategiske og organisatoriske opgaver [2], som der ellers ikke har været kræfter til [3].

De kommende cheflæger får mulighed for og er i endnu højere grad forpligtiget til at udvikle og implementere den langsigtede strategiske udvikling for afdelingen i samspil med den øvrige strategiske udvikling på hospitalet og i sundhedsvæsenet. De skal også være i stand til at igangsætte, håndtere og gennemføre organisationsomlægninger, der kan sikre, at afdelingen opnår de bedste resultater.

Kravene til denne form for strategisk – og organisatorisk – ledelse er vigtig for det samlede sundhedsvæsen, hvor hospitalerne kvantitativt bliver mindre, men fylder mindst lige så meget med udgående og understøttende funktioner i forhold til at løfte opgaverne i det primære sundhedsvæsen, i kommunerne og i borgernes eget hjem. Dette kræver afdelingsledelser, som kan lede på tværs og ud til andre aktører i sundhedsvæsenet [4, 5].

Fra faglig leder til ledende overlæge

En særlig opmærksomhed bør være på de kommende ledende overlæger. Speciale- og funktionsansvarlige overlæger samt kliniske professorer varetager i dag en række faglige ledelsesfunktioner uden formelt ledelseskompetence og -ansvar. I fremtiden vil de blive udstyret med både personaleansvar og organisatorisk ledelse. Den gode nyhed er, at mange læger gerne vil varetage ledelsesopgaver, og at de er motiveret af at gøre en forskel i afdelingen og på deres faglige område. Samtidig ønsker lægerne ledelsestræning og ser en lederstilling som en mulighed for personlig udvikling [6].

Udfordringen er dog, at mange af de nuværende speciale- og funktionsansvarlige overlæger har søgt deres nuværende stilling med henblik på at kunne fokusere på det faglige indhold og i nogle tilfælde også for at slippe for organisatorisk bøvl og personaleansvar.

Det bliver helt afgørende, hvordan hospitalerne planlægger besættelse af stillingerne som ledende overlæger. De nuværende faglige ledere må ikke pr. automatik overgå til at være ledende overlæger. Der er behov for rolleafklaring, udvælgelse og kompetenceudvikling. Vi ser et stort behov for, at ansættelses- og eventuelt rekrutteringsprocessen bliver fastlagt på en måde, så de kommende ledende overlæger både har lyst og kompetencer til at varetage både organisatorisk ansvar og personaleledelse. Det vil være afgørende for succesen med ledelsesreformen, at der sker en grundig rolleafklaring, samt at processerne for besættelse af posterne opfattes som transparente og legitime. Det er samtidig vigtigt, at der bliver tilbudt de rette muligheder for kompetenceudvikling og uddannelse.

De kommende ledende overlæger bliver personaleledere for nogle af deres nuværende speciallægekollegaer – de øvrige overlæger og afdelingslæger, som hidtil har haft den nuværende overlæge som nærmeste personaleleder. Dette skifte er på ingen måde trivielt i stærke faglige miljøer, så både for de kommende ledende overlæger og for kollegaerne skal der ske en rolleafklaring. Rolleafklaring sker ikke alene gennem ansættelses- og rekrutteringsprocessen til de kommende stillinger. Processen sker både forud for, under og efter ansættelserne, og den vil have afgørende betydning for de kommende ledende overlægers legitimitet og mulighed for at fylde stillingen ud.

Opbygning af lederteam og tværfagligt samarbejde

En anden særlig opmærksomhed er opbygningen af et samlet lederteam i afdelingen, hvor lægelig ledelse ikke sker isoleret fra de øvrige faggrupper. Annonceringen af de nye titler for læger har givet en reaktion og bekymring hos andre faggrupper – ikke mindst hos sygeplejerskerne. Opstår der en ubalance i titlerne, magtforholdet og anseelsen mellem faggrupper? Selvom man godt kan fnyse lidt af titler, skaber ord virkelighed. Der er derfor god grund til at overveje, hvordan titlerne kan påvirke balancen i det ellers så veletablerede ledelsessystem med en trojka i hospitalsledelsen og en ligeværdig og fælles læge- og sygeplejefaglig ledelse på afdelingsniveau.

  • Det bliver helt afgørende, hvordan hospitalerne planlægger besættelse af stillingerne som ledende overlæger.

Citat navn 1

De kommende cheflæger og de nuværende (ledende) oversygeplejersker bliver ledere af et ledelsesteam af afdelingssygeplejersker og ledende overlæger, som i højere grad har ensartede ledelsesmæssige roller i forhold til at varetage personale- og organisatorisk ansvar. Det bliver vigtigt at skabe fælles ledelsesteam og ledelse på tværs af afdelingens faggrupper og områder.

Det vil på nogle områder indebære, at en ledende overlæge sammen med en afdelingssygeplejerske i fællesskab har personaleansvaret for de læger, sygeplejersker og andre faggrupper, der er på et givet område såsom et intensivafsnit, et operationsområde eller et ambulatorium. På andre områder er der behov for at sikre løsninger på tværs, ikke mindst i vagttiden, og når kapaciteten er presset.

Sygeplejersker i lederstillinger har næsten alle en formel lederuddannelse. Det gælder både oversygeplejersker og afdelingssygeplejersker. Lægegerningen giver mange uformelle ledelseserfaringer, men formel lederuddannelse er langt mindre udbredt blandt lægerne end blandt eksempelvis sygeplejerskerne. Det kan skabe ubalance i viden om ledelse samt refleksioner og handlen på egen ledelsespraksis. Der er derfor behov for opgradering, så langt flere lægelige ledere har en formel lederuddannelse, som også rækker ud over det rent lægefaglige.

Samtidig er der behov for udvikling af lederkompetencer på tværs af faggrupper [7]. Det skal sikre, at der opstår en fælles forståelse for lederrollen og et fælles ledelsessprog, og give konkrete ledelsesredskaber. Det sikres bedst gennem fælles kompetenceudvikling for de ledere, som fremover skal arbejde sammen.

Et effektivt samarbejde i de enkelte lederteam skal sikre, at de enkelte afdelinger bliver endnu bedre til at opnå resultater til gavn for patienter og borgere. Det sker ved at være tæt på og understøtte engagerede og dygtige medarbejdere, så de har de bedste rammer for at yde deres bedste.

Samlet ser vi muligheder for en styrkelse af den lægelige ledelse i de kommende år. Det vil være afgørende for indfrielsen af disse muligheder, at der ansættes lægelige ledere, som ønsker og formår at være ledere – også sammen med mange aktører inden for og uden for hospitalerne.

Blad nummer: 

Referencer:

  1. Bech M, Jacobsen CB, Pedersen LD. Overlægeforeningens nye aftale kan sikre mere og bedre lægelig ledelse på sygehusene. Ugeskr Læger 2021;183:554-5.

  2. Bendix HW, Digmann A, Jørgensen P et al. Ledelse i sundhedsvæsenet - på hospitaler, i kommuner og i praksis. København: Gyldendal, 2017.

  3. Jakobsen MS, Ejersbo N, Bech M. Faglig, hybrid eller generalist ledelse i sundhedsvæsenet: Et studie af ledende overlæger i Danmark. Økonomistyring og Informatik 2015;31:125-47.

  4. Jørgensen JH, Digmann A, Ingerslev K et al. På tværs : grænsekrydsende ledelse og samarbejde. 1. udg. København: Gyldendal Business, 2016.

  5. Pedersen KM, Olesen F, Pedersen et al. Fra siloledelse til klyngeledelse i sundhedsvæsenet. Tidsskr Dansk Sundhedsvæsen 2019;95:14-27.

  6. Bäker A, Bech M, Geerts J et al. Motivating doctors into leadership and management: a cross-sectional survey. BMJ 2020;4:196.

  7. Sonnino RE. Health care leadership development and training: progress and pitfalls. J Healthc Leadersh 2016;8:19-29.

Right side

af Christian Crüger | 08/05
1 Kommentar
af Lars Stig Andersen | 08/05
2 kommentarer
af Jacob Peter Philipsen | 03/05
2 kommentarer
af Nils Thorm Milman | 03/05
1 Kommentar
af Thora Gudrunardottir | 01/05
1 Kommentar
af Wojciech Zbigniew Pawlak | 01/05
2 kommentarer