Content area

|

Hvad kan vi lære om ledelse af COVID-19-krisen?

Forfatter(e)
Mickael Bech Direktør UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole & Lars Dahl Seniorrådgiver Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

COVID-19 har alt det, som kendetegner omfattende kriser og katastrofer: Den er kompleks, den er dynamisk og til tider kaotisk, og der er en høj grad af usikkerhed. Denne krise er så helt særlig, da den har ramt hele verden næsten samtidig. COVID-19 stress-tester vores gennemregulerede samfund og de organisationer og institutioner, som normalt løser samfundets problemer for os.

Vi står over for trusler på den normale orden og usikkerhed om fremtiden, som også tvinger den politiske ledelse til at træde i karakter. Det betyder, at ledere og medarbejdere i velfærdsstatens institutioner kommer under et dobbelt pres. De skal håndtere krisens umiddelbare påvirkning og konsekvenser for de opgaver, de løser. De skal samtidig forholde sig meget mere direkte og umiddelbart til de politiske valg og prioriteringer og agere effektivt på skiftende politiske signaler.

Kan vi også lære noget om ledelse af krisen? Det korte svar er ja. Og forskere kommer helt sikkert til at studere COVID-19 mere systematisk i de kommende år. I al ydmyghed vil vi komme med nogle bud på udvalgte læringsmuligheder. Vi står stadig midt i krisen. Det er for tidligt at konkludere og lave vurderinger af successer og det modsatte af den nuværende håndtering af krisen, men ledelsesforskning om tidligere kriser (såsom naturkatastrofer, terroraktioner og større ulykker) kan hjælpe til at sætte spot på, hvad vi som system og som individuelle ledere (og medarbejdere) kan lære om ledelse af denne krise.

Når målet er klart for alle

Når målet er meget klart, rykker vi sammen [1]. Mange ledere har oplevet, at det på mange måder har været nemmere at være leder, selv under høj kompleksitet, tidspres og usikkerhed. Der er fundet fælles løsninger og arbejdet i den samme retning. Til hverdag er der mange konkurrerende hensyn og opgaver, som gør det sværere at lede, når målet og opgaven ikke er givet meget tydeligt af omstændighederne. Mange medarbejdere giver også spontant udtryk for et højere engagement, og at selv store forandringer sker lettere og mere smertefrit.

Ledere skal kunne sætte en tydelig retning [2]. Fra vores survey med de ledende overlæger i Danmark [3] kan vi se, at ledere med en høj lederidentitet i højere grad bedriver visionsledelse. Visionsledelse betyder, at ledere skaber og engagerer medarbejdere i en tydelig retning for enheden, hvor målene er tydelige for alle medarbejdere og deres arbejdsopgaver. Studier peger på, at visionsledelse påvirker medarbejdernes motivation positivt [4], og det kan være særligt vigtigt for håndtering af kriser [5].

Kriser kalder på andre former for ledelse

Kriser er kendetegnet ved, at de går på tværs af de vanlige siloer. De fleste udfordringer under krisen har krævet en koordineret indsats, som involverer flere faggrupper, flere specialer, flere ledelsesområder og ofte flere myndigheder og sektorer. Et traumekald på et sygehus aktiverer umiddelbart mange forskellige fagpersoner fra forskellige afdelinger. De skal sammen sørge for at give traumepatienten den bedste behandling. Helt tilsvarende kan ét enkelt ledelsesområde ikke løse de problemer, der opstår under kriser. I stedet skal der skabes et rum for samarbejde på tværs af ledelsessiloerne, som har den samme energi, fremdrift og fælles indsats, som kendetegner velfungerende traumekald.

Ledelse er at skabe resultater via og sammen med andre [2]. Mange varetager ledelsesfunktioner ud over formelle personaleledere, og med øget pres ledelsesfunktioner såsom koordination og beslutninger, bliver den samlede ledelsesmuskel, i form af samarbejde på tværs, afgørende. En måde at øge ledelsesmusklerne er ved distribueret ledelse, hvor flere (medarbejdere og formelle ledere) deler ledelsesopgaverne, herunder tager fælles ansvar for beslutninger, processer og indsatser, med henblik på at opnå de ønskede målsætninger.

Distribueret ledelse har fokus på ledelsesaktiviteter frem for ledelsesroller. Her er fokus på at få løst opgaven, snarere end på, hvem der formelt har ansvaret. Når ledere tør og er gode til at distribuere ledelsesfunktioner og involvere medarbejdere i løsning af ledelsesopgaver, giver det organisationen større ledelsesmuskler og det skaber større lokal handlekraft.

Skab psykologisk tryghed

Lokal handlekraft og håndteringen af nye situationer kræver, at ledelse er opmærksomme på at skabe en kultur, der appellerer til at handle, selvom der potentielt sker fejl, og som appellerer medarbejdere til at sige til, når de oplever fejl, mangler eller afvigelser, som kan være afgørende for sikkerheden. Ved at skabe psykologisk tryghed i organisationen vil medarbejdere i højere grad være med til at håndtere og tage medansvar for at håndtere den usikre situation [6]. Med COVID-19-krisen er det blevet sagt adskillige gange, at vi asfalterer, mens vi kører, og netop derfor er det afgørende, at medarbejdere også er trygge ved, at de ikke bliver klandret for adfærd, som på et senere tidspunkt med en bedre viden kan betragtes som en fejl. Det er også er helt afgørende for patientsikkerheden, at medarbejdere er i stand til at sige til eller råbe op, når der er situationer eller rutiner, som kan være til fare for patienter eller personale. Men det kræver psykologisk tryghed at sige til, mens det det sker under tidspres og i uvante situationer.

Skab rum for samarbejde på tværs

Effektive ledere under kriser skal aktivt understøtte initiativer, hvor fagpersoner finder kreative løsninger sammen på tværs af vante organisatoriske skel. God relationel koordination mellem gensidigt afhængige parter er særligt afgørende under kriser [1, 7]. Vi ved, at god koordination bedst opnås, når partnerne har fælles mål, gensidig respekt og fælles viden og samtidigt fastholder en tilstrækkelig hyppig, tidstro og problemløsende kommunikation. Det grundlag for samarbejde, der er skabt før krisen, vil være et aktiv under krisen, da man kan springe en masse mellemregninger over. Men krisen kalder også på helt nye partnerskaber, hvor der skal præsteres en stejl samarbejdskurve og resultater på kort tid. Her skal lederne være særligt opmærksomme og give rum og plads, sparringsmuligheder og bane vejen for samarbejde, når fagfolkene møder blokeringer.

Fokus på personalets trivsel

Den pressede situation byder på udfordringer for personalet. Udsigten til svære etiske valg, som kan forårsage moralsk stress, måske endda permanente moralske skader [8]. Derfor er det også under kriser afgørende, at ledelserne har fokus på trivsel og den mentale sundhed for personalet [9]. Organisationskulturer, hvor det er o.k. at drøfte de svære situationer, usikkerhed og i fælleskab drøfte de etiske dilemmaer er med til at afhjælpe mistrivsel og moralsk stress.

Krisereformer holder sjældent, når krisen er ovre

Mange kunne godt tænke sig at tage hastighed i beslutninger, korte beslutningsveje, kreativitet og innovation fra krisehåndteringen med over på den anden side af krisen. Winston Churchill-citatet, at man ikke skal lade en lade en god krise gå til spilde, er udtryk for, at kriser kan åbne et vindue, hvor ændringer kan ske [10].

Der er samtidig flere, der peger på, at reformer, der gennemføres under kriser, sjældent viser sig bæredygtige, når krisen er overstået [11]. Det kunne være brugen af videokonsultationer i almen praksis. Det kunne være det smidige samarbejde på tværs af sygehus og kommune. Systemerne har tendens til at vende tilbage til den gamle orden fra før krisen. Der bliver igen rum for flere aktørers forskellige perspektiver og interesser, krav om mere tid, information og dialog. Denne forankring af de gode løsninger og måder at samarbejde på, som krisen har banet vejen for, kræver endnu en gang – ledelse.

LÆS OGSÅ: Coronakaptajnerne om krisen: Vi har lært meget

Blad nummer: 

Litteratur

  1. 1. Nohrstedt D, Bynander F, Parker C et al. Managing crises collaboratively: prospects and problems – a systematic literature review. Perspect Public Manag Gov 2018;1:257-71.

  2. 2. Ledelseskommissionen. Sæt borgerne først – ledelse i den offentlige sektor med fokus på udvikling af driften. Ledelseskommissionen, 2018.

  3. 3. Pedersen LD, Thomsen N, Bech M et al. Kortlægning af ledende overlæger i Danmark: en undersøgelse af ledende overlægers karakteristika, ledelsesrolle, lederidentitet og ledelsesvilkår. Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, 2019.

  4. 4. Andersen LB, Bro LL, Bøllingtoft A et al. Ledelse i offentlige og private organisationer. København: Hans Reitzels Forlag, 2017.

  5. 5. Williams E, Woods JM, Hertelendy A et al. Supervisory influence: subordinate development of crisis leader potential in an extreme context. J Organ Change Manage 2019;32:320-39.

  6. 6. Edmondson AC. The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons, 2019.

  7. 7. Gittell JH, Cameron K, Lim S et al. Relationships, layoffs, and organizational resilience: airline industry responses to September 11. J Appl Behav Sci 2006; 42:300-29.

  8. 8. Greenberg N, Docherty M, Gnanapragasam S et al. Managing mental health challenges faced by healthcare workers during covid-19 pandemic. BMJ 2020;368:m1211.

  9. 9. Nembhard IM, Burns LR, Shortell SM. Responding to Covid-19: lessons from management research. NEJM Catal 17. apr 2020;1(2).

  10. 10. Kingdon J. Agendas, alternatives and public policies. 2. udg. Harper Collins, 1995.

  11. 11. Boin A, 't Hart P. Public Leadership in times of crisis: mission impossible? Public Adm Rev 2003;63:544-53.

Right side

af Gunvor Kramshøj Larsen | 04/08
28 kommentarer
af Jette Birgitte Lehnsbo Korsgaard | 03/08
2 kommentarer
af Olaf Bjarne Paulson | 03/08
1 Kommentar
af Søren Christian Jørgensen | 02/08
3 kommentarer
af Hanne Hulgaard | 02/08
4 kommentarer
af Christian Stefan Legind | 28/07
2 kommentarer
af Connie Lærkholm Hansen | 23/07
1 Kommentar
af Lene Heise Garvey | 23/07
4 kommentarer
af Peter Tagmose Thomsen | 20/07
1 Kommentar