Trods podetelte, smittefare og værnemidler er sygehusene ved at overgå til mere normal drift. Det er ingen nem øvelse, og kompleksiteten på sygehusene er tilbage for fuld udblæsning. De ledende overlæger har dog lært noget af krisen, som – måske – kan lufte lidt ud i systemerne.
»Alle tænker over, hvordan vi tager de gode ting med«, siger Ulf Grue Hørlyk, der er ledende overlæge på Akutafdelingen i Horsens.
»De vil føle det som et enormt tab, hvis vi bare går tilbage og gør, som vi gjorde før«, siger han videre i et af de seks interview på de kommende sider, hvor en række læger fortæller, hvad de har lært om ledelse og samarbejde i denne epidemitid. Ledende overlæger haft den fornøjelse pludselig at få ellers besværlige samarbejder til at fungere, at få ting, vedtaget om morgenen, fra hånden før frokost samme dag. Kun formålsrettede og korte møder. Det kunne selvfølgelig lade sig gøre, fordi alle havde samme mål – at afværge en nedsmeltning i sundhedsvæsenet a la den norditalienske på grund af coronapidemien. Men noget kan godt tages med over til de normale tider.
På medarbejdersiden har medspillet været absolut, mens epidemien eskalerede og peakede. Men nu, hvor sygehusene i stigende grad genoptager normal aktivitet, vil medarbejderne også have deres normale rettigheder og arbejdsforhold tilbage. De har en opfordring til ledelserne: I kan ikke blive ved med at trække på personalets goodwill, lyder det fra to menige læger.
Interviewene fandt sted i de sidste dage af april. Der kan derfor være sket visse ændringer siden.
Læs også kronikken: Hvad kan vi lære om ledelse af COVID-19-krisen? skrevet af to eksperter i ledelse, professor i sundhedsøkonomi Mickael Beck og seniorrådgiver Lars Dahl Pedersen .
»Som leder er jeg blevet lidt mindre blød mand«
Der blev sat knager op til kitlerne på en formiddag. Daglige møder, ofte tværfaglige, blev afholdt på 20-30 minutter, hvor problemerne blev listet løst op, og bagefter gik man ud og implementerede. To år gamle planer om faste sygeplejerske-læge-team, der var snublet i starten, kom i stand på halvandet døgn.
Listen er lang over ting, der pludselig kunne lade sig gøre på Akutafdelingen på Regionshospitalet Horsens. Ledende overlæge Ulf Hørlyk er 100 procent sikker på, at der er vilje til at lære noget.
»Jeg tror ikke, der er nogen, der har deltaget i denne proces, der ikke sidder nu og er overraskede over, hvor dygtige vi har været. Hvor gode vi har været til at modtage situationen. De vil føle det som et enormt tab, hvis vi bare går tilbage og gør, som vi gjorde før. Alle tænker over, hvordan vi tager de gode ting med«, siger han.
Coronaberedskabet udgjorde en »snydeperiode«, siger han. Meget blev sat til side, der var fokus på en bestemt patientgruppe og et fælles mål: Undgå at det bliver en katastrofe som i Bergamo.
»Vores afdeling er i beredskab i hvert fald til og med juli. Men meget er allerede ved at blive mere komplekst, flere hensyn skal tages, og samspillene bliver mere komplekse. Og så nærmer vi os de kendte vaner, hvor beslutninger og initiativer bliver bremset af individuelle agendaer, mellem sygehuse og mellem afdelinger.
Der ligger et analysearbejde, der venter, hvor vi overvejer, hvad vi kan lære – hvad var det, vi gjorde, så vi fik løst problemerne så hurtigt? Hvordan kan vi lægge en strategi, så vi udnytter det? Det håber jeg, vi får tid til at overveje.
Jeg tror, at den største hurdle for den smidighed er, at vi er et væsen, der har været vant til at være under pres så længe, at både afdelinger og sygehuse er så præget af at passe på sin egen flok. Det vil sige, afdelingerne siger mellem hinanden: Det er bedre, at du tager patienten, end jeg gør det. Og mellem hospitalerne siger man: Det er bedre, hvis du tager opgaven, end jeg gør det, for så er der lidt mindre pres på mig. For at mindske presset«.
Som ledende overlæge har Ulf Hørlyk ændret sig fra »at være en Poul Kjøller-type til noget i retning af Anders Fogh«.
»Jeg er gået fra blød mand til mere klassisk ledelse. Jeg har skullet skære igennem diskussioner og tage beslutninger. Det har været superfedt. Rundbordsdiskussionerne har været lagt til side. Dem skal vi have igen, og jeg vil lytte til folk, men jeg vil nok alligevel lande et andet sted, midtvejs mellem de to typer.
Men jeg håber, jeg bliver endnu bedre til at benytte den fladhåndsteknik, jeg har lært mig i denne tid. Sådan en forsigtig pædagogtype som mig har nok tidligere haft en cirklende ufokuseret pegefinger fremme, når jeg skulle angive en retning. Nu har jeg lært at vise en retning med en flad hånd, der i et karatehug viser retningen«.
»Møder over videoen går fremragende«
For Lynge Kirkegaard, ledende overlæge på Intensiv Afdeling, Sygehus Sønderborg, har epidemien været en blandet oplevelse. Men en vigtig lære har epidemien givet ham:
»Hvis man skal, så kan man«, siger han »og det tager jeg med mig«.
På hans afdeling betød imperativet, at antallet af intensivsenge skulle øges kraftigt.
»På 8-10 dage etablerede vi fysisk rum og apparatur til tre gange så mange intensivpladser, som vi har normalt. Der kom medikoteknikere og it-folk og teknikere,
de kom bare. Vi fik lynhurtigt etableret tredageskurser for sygeplejersker fra andre afdelinger i at være assisterende sygeplejersker på intensivafdeling.
Men vi forberedte os på en situation, der aldrig kom. Vi havde fire indlagte COVID-patienter, dem kunne vi sagtens have klaret med vores normale kapacitet«.
Nu er der skaleret ned, og afdelingen har 21 – ubemandede – COVID-pladser standby til en næste bølge. Men videomøderne, som blev taget i brug, fortsætter.
»Der er 40 km mellem vores to matrikler i Aabenraa og Sønderborg, og det tager en halv time at køre. Den tid sparer vi fremover og holder møder virtuelt i stedet. Det går fremragende over videoen.
Epidemien har også medført et tæt samarbejde mellem kolleger fra alle regionens seks intensivafdelinger, hvor vi har drøftet emner, både behandlingsmæssige og organisatoriske. Det har været inspirerende, vi har fået en tættere kontakt gennem møderne, og jeg tror, vi bliver ved«.
Som ledende overlæge kom det bag på Lynge Kirkegaard, at han skulle forholde sig til angst og usikkerhed blandt personalet.
»Det var det, der var allersværest at håndtere. Det var især blandt sygeplejerskerne, der var rekrutteret fra andre afdelinger. Og det var helt forståeligt. Det var både smittefaren og så det at komme fra
et trygt fagligt miljø, mange af dem fra et ambulatorium med arbejdstid mellem 8 og 15. Nu blev de sat på endagskursus her og efterfølgende et par dage her på afdelingen, hvor de kunne få nogle chokerende oplevelser. Derefter tog de hjem, hvor de tænkte: Hvornår bliver jeg indkaldt, er det i aften, de ringer? Nogle følte sig ikke tilstrækkeligt uddannet til det – det tager to år at blive uddannet intensivsygeplejerske. Nogle reagerede voldsomt og sygemeldte sig, de kunne ikke være i det. Og jeg tror, vi fejlede ved den primære udvælgelse af medarbejdere til det intensive beredskab.
Vi gjorde, hvad vi kunne for at skabe sikkerhed omkring værnemidler, og dernæst arrangerede vi gruppeseancer med en psykolog, hvor der blev talt om det. Jeg tror, usikkerheden havde været mindre, hvis der var blevet brug for beredskabet«.
»Det har været en fornøjelse, at der har været langt færre møder«
Problemer med at skabe sammenhæng er et nærmest kronisk problem på de fleste sygehuse. Men Inge Nordgaard-Lassen, ledende overlæge på Gastroenheden, Amager-Hvidovre Hospital, har i denne tid oplevet en meget lavpraktisk løsning på det. De snakker sammen på tværs af afdelinger.
»Vi afdelingsledelser er kommet meget tættere på hinanden. Vi har fundet ud af, hvor afhængige vi er af at have et velfungerende samarbejde, og her under pandemien har vi fundet ud af, at hvis noget ikke fungerer, så går vi simpelthen med det samme over til den anden afdeling og drøfter det. Og så finder vi ud af, hvordan vi laver om, så det kommer til at fungere«.
Selv om coronatiden nødvendiggør en mere intens kommunikation end normalt, har der været skåret ned på den interne mødeaktivitet.
»Det har været en fornøjelse, at der har været langt færre møder. Vi har kunnet koncentrere os om de faglige og organisatoriske opgaver, vi har fået, og de møder, vi har holdt, har været topaktuelle og kortere. Vi tager med, at vi ikke behøver så mange og lange møder. Også at man ikke behøver at invitere så mange til møderne. Der er ufatteligt mange, der bruger meget tid på møder, og man må nogle gange spørge, om alle får nok ud af det«.
Ledelsesrollen kræver i denne tid et skarpere tilsnit, har Inge Nordgaard-Lassen oplevet.
»Som leder har man skullet være endnu mere stærk og synlig. Der har været ting, der har været til diskussion, men rigtig meget er det ikke. Det er f.eks. bare ikke til diskussion, at også kirurger skal gå stuegang i coronaafsnit. Vi skal løfte i flok.
Men nu, hvor vi skal have mere normal aktivitet og åbne de elektive funktioner, skal drøftelser og prioriteringer have lov at komme frem«.
Inge Nordgaard-Lassen kan godt bruge de erfaringer videre frem.
»Vi skal være synlige og høre på medarbejdernes bekymringer og frustrationer, men også påtage sig ansvaret og fordele opgaverne er noget. Og der tager jeg med mig, at i denne sammenhæng betyder retfærdighed meget. Når jeg f.eks. fordeler vagterne i coronaklinikken – der er to hold hver dag – så nytter det ikke, at kun nogle af lægerne deler dem. Nej, det er alle læger i afdelingen, der har opgaver derovre. Det skal ikke være sådan, at nogle har vagterne og bliver trætte – mens andre tænker: Det behøver jeg ikke. Jeg tror også, at det er sjovere, når alle er med, og alle kan snakke om det ved frokostbordet. Det er for mig en vigtig pointe, når der pludselig kommer opgaver ind fra højre, at vi alle løfter i flok«.
»Som leder taber man ikke legitimitet ved at ændre på en beslutning«
Finn Rønholt, ledende overlæge på Medicinsk Afdeling, Herlev-
Gentofte Hospital, har haft medansvar for at bygge hospitalets to COVID-afsnit op. Det har han lært meget af, og en hel del kan han tage med, når mere normale tilstande melder sig.
»Især i den første tid var der meget usikkerhed, vi kendte ikke rigtig opgaven«, fortæller han.
»Det var med usikre vilkår og usikker viden, at vi i begyndelsen af epidemien traf beslutninger, og vi måtte sige, at det kan godt være, at de senere må laves om. Det kan man faktisk godt få sine medarbejdere til at forstå, hvis man bare lægger kortene frem. Jeg har oplevet en fantastisk opbakning fra medarbejderne«.
Som flere andre ledende overlæger har Finn Rønholt under coronaberedskabet konstateret, at omlægninger, tiltag o.l., der længe har været i støbeskeen undervejs uden rigtig at blive til noget, pludselig i løbet af nærmest nul komma fem kommer til at ske.
Forklaringen, mener Finn Rønholt, er, at hvis man accepterer en vis usikkerhed som vilkår, så kommer der mere beslutningskraft og hurtigere beslutninger.
»Jeg har fået den erkendelse, at det ikke er alle beslutninger, der træffes, som kommer til at holde. Der sker altid uforudsete ting. Man skal som leder i højere grad turde noget. Og man skal erkende, at ikke alle beslutninger behøver at være de rigtige i første omgang og derfor skal justeres. Det princip gælder også, selvom man bruger meget tid på at forberede sig – man kan ikke forudse alt. Vi er tilbøjelige til at tro, at hvis vi virkelig gør os umage og holder mange lange møder og planlægger, så har vi styr på tingene. Det har vi jo ikke. Der er altid uforudsete ting.
Derfor gælder det om at finde ud af, hvor snittet skal lægges – hvornår man har forberedt sig nok, og så se at komme i gang og se, om bukserne holder.
Jeg tror, at beslutningsvejen på den måde bliver kortere, og beslutningskraften bliver større. For vi kan se, at det fungerer«.
»Jeg har ikke oplevet selvstændige medarbejder fokuserede ledelsestiltag«
David Finsen, afdelingslæge, Mave-tarm-medicinsk Afdeling, Odense Universitetshospital, har som fællestillidsmand mødt den anden side af smidigheden og de raske beslutninger, der har præget coronatiden.
»Bekymret og arbejdsbelastet personale har fyldt meget«, siger han.
Blandt bekymringer har været smittefaren, som ifølge David Finsens erfaringer godt kunne være adresseret bedre af ledelserne.
»De har fulgt Sundhedsstyrelsens udmeldinger om værnemidler, særlige risikogrupper og podning for slavisk. Jeg anser det for minimumsmeldinger og kunne godt have tænkt mig, at hospitalsledelserne havde været mere progressive til at imødekomme medarbejdernes bekymring. Jeg oplever, medarbejderne har en følelse af, at deres bekymring ikke er blevet hørt. F.eks. var podning efterspurgt mange steder, men jeg har ikke oplevet selvstændige medarbejderfokuserede ledelsestiltag, såsom at tilbyde podning«.
David Finsen har til gengæld oplevet en meget høj informationsgrad fra ledelsen med hyppige nyhedsbreve, især i begyndelsen.
Nu hvor normaliteten nærmer sig, bekymrer pukkelafviklingen og det pres, den medfører.
»Der har været meget overarbejde, og vi har ikke påkaldt os nogen forhandling. Vi har lagt os fladt ned og givet afkald på alle overenskomstmæssige forhold, som sikrer os i hverdagen, men arbejdsgivernes fleksibilitet har været fraværende; derfor håber jeg, at ledelserne er mere fleksible fremadrettet.
Nu skal puklen med de aflyste elektive operationer mv. afvikles. Jeg spekulerer
på hvordan. Og hvornår man genoptager udrednings- og behandlingsgarantierne. Mange sygehusafdelinger afgiver stadig personale til coronaberedskabet – og det gør de på bekostning af medarbejdere på stamafsnit. Jeg er bekymret for, at man vil genoptage vanlig aktivitet på bekostning af nedsat mandskab, for så tror jeg ikke, det er hverken særligt patientsikkert eller personalesikkert«.
»Jeg savner virkelig, at ledelsen værner lidt om personalet«
Camilla Fjord Thomsen er reservelæge på Medicinsk Afdeling-Kardiologisk Funktion på Glostrup-Hvidovre Hospital. Hun arbejder normalt i Glostrup, men har under epidemien også arbejdet
på et coronaafsnit i Hvidovre.
»Jeg troede ikke, man kunne det: neddrosle funktioner, lukke ambulatorier, lukke sengeafsnit i Glostrup, oprette sengeafsnit på Hvidovre og sende personale dertil. Men det kunne man.
Det var fordi, der blev truffet hurtige centrale beslutninger med politisk opbakning til, at al fokus og prioritet skulle på coronapatienter. Der blev givet grønt lys
til at neddrosle og omstrukturere, og patientrettighederne blev suspenderet. Dermed blev der givet frihed til at lave de her hurtige omstillinger«.
Camille Fjord Thomsen har navnlig bidt mærke i det med, at udredningsgarantien blev suspenderet.
»Mange patienter kan vente mere end 14 dage. Derfor er jeg lidt imod udredningsretten, fordi den tager ressourcerne fra de allersygeste, og det er blevet mere tydeligt for mig i denne periode. Normalt må jeg ofte gå fra de syge indlagte patienter til ambulatoriet for at skanne patienter, der kommer gående fra gaden, henvist fra egen læge. De er stabile og har det godt, og i de tilfælde har det ikke stor betydning, om de bliver skannet inden for 1-2 uger eller en måned. Det er ikke akut. De har ventet længere i denne periode, og der er ikke sket noget. Statistikken er ikke gjort op, men vi har ikke fået flere hjertepatienter indlagt, der venter på en tid«.
Camilla Fjord Thomsen efterlyser nu, at ledelsen tager ved lære af omstillingsparatheden, da der skulle skrues om, og nu bruger den til at skrue tilbage hurtigt.
»Jeg synes, det haster nu, så vi ikke taber en masse på gulvet.
Det var meget positivt i starten at se ledelsen agere. De første par uger mødte
de ind hver dag, det var rigtig fedt at mærke, at de stod på gulvet sammen med os, også i weekender, hvor det måske ikke egentlig var nødvendigt, men de gjorde sig synlige. I den fase var der også godt med udmeldinger.
Men nu, hvor situationen er nogenlunde under kontrol, savner jeg virkelig, at direktionen værner lidt om personalet og ikke trækker mere på personalets goodwill end nødvendigt. F.eks. har vi ingen vagtplan for hele maj, fordi vi skal være afventende over for, hvordan vi skal arbejde på coronaafsnittene på Hvidovre. Vi har nu i halvanden måned arbejdet med kortsigtede og foreløbige vagtplaner, der kunne ændres med ultrakort varsel, og ingen har brokket sig over det. Vi har ikke gjort væsen af os i forhold til vores rettigheder. Men nu er vi ude over den kritiske fase, og jeg synes, at det går for langsomt med at strukturere tilbage, og det sker på bekostning af personalets goodwill«.
LÆS OGSÅ:
