Content area

|

Hvordan kan vi få et robust hospitalsvæsen tilbage?

At få vendt det offentlige system og lægernes arbejdstid, arbejdsmiljø, work-life-balance og løn vil være som at vende en supertanker i et badekar. Men det må kunne lade sig gøre.
Illustration: Lars-Ole Nejstgaard
Forfatter(e)
Benedicte Dahlerup, speciallæge i neurokirurgi, pensioneret overlæge. E-mail: bdahlerup@gmail.com

Der tales meget om, at der er for få læger i Danmark, og at det er en af grundene til, at vores sundhedssektor ikke kan fungere optimalt. Det påvirker arbejdsmiljøet på hospitalerne, hvilket resulterer i, at stress er blevet et omtalt emne hos læger. Når der er for få læger på arbejde i dagtiden, skyldes det, at alt vagtarbejde og overarbejde skal afspadseres.

Lægestrejken i 1981

I 1981 strejkede yngre læger imod 37-timersugen, der blev trukket ned over hovedet på os i den nye overenskomst, da vi var med i Akademikernes Centralorganisation, som bestod af 28 faglige organisationer, hvor medlemmerne kun havde dagarbejde og ingen 24/7/365 arbejdsdækning som lægerne. Alle andre end lægerne var henrykte.

Vi læger var fortvivlede. Det eneste, vi ønskede med en ny overenskomst, var, at vi kunne få lov til at gå hjem efter en 24-timersvagt og efter en weekendvagt på 48 timer. I de nye 37 timer om ugen talte timerne for vores vagter med, hvilket ville sige, at vi ikke kunne være til stede på afdelingen i tilstrækkelig høj grad i hverdagen i dagtid, hvor konferencerne, stuegangene og de elektive operationer fandt sted.

Nye arbejdstider

Sådan blev det ikke. Nu skulle man hele tiden afspadsere, og overarbejde blev bandlyst. Mange yngre kirurger under uddannelse tænkte da, at vi kunne tage ind på afdelingen og operere og assistere i vores friuger, så vi kunne koncentrere os om de operative færdigheder. Det frembragte et ramaskrig fra stort set alle, idet de læger, der rent faktisk var på arbejde, selv ville assistere og operere. Ved at arbejde gratis i friugerne blev vi betragtet som skruebrækkere i forlængelse af de vedtagne overenskomster. Så det holdt vi op med.

Den megen afspadsering resulterede i, at en del tog til Norge og Sverige og andre lande for at vikariere eller blive fastansat for at få lov til at arbejde, blive dygtigere, lære noget og simpelthen for at udføre det arbejde, som man har uddannet sig til og elsker. Det lagde grunden til det første lægevikarbureau, Transmedica, i Danmark i 1990 og senere Vikteam i 1997.

Med den ringe tilstedeværelse i dagtiden er det i dag svært at blive uddannet til en habil kliniker og kirurg på den normerede uddannelsestid [1-4]. Det var sammen med tvivl om mulighederne for at sikre et forsvarligt lægeligt uddannelsesniveau en medvirkende årsag til betænkningen om »Fremtidens speciallæge 2000«, der angav struktur og indhold i videreuddannelsen til speciallæge.

Den fortsatte udfordring i den lægelige videreuddannelse til speciallæge er at sikre krydspunkter mellem den uddannelsestagende læge og de uddannelsesgivende læger om patienternes forløb både i dagtid og i vagterne, så mesterlæring kan ske i et socialt og trygt arbejdsmiljø.

Privathospitalerne

Privathospitalerne blomstrer. Der kan man finde de læger, som ikke må udføre deres arbejde og få betaling for det på de offentlige hospitaler. Kommer man på et offentligt hospital efter kl. 16, er der tyst og tomt de fleste steder. Der burde sprudle af aktivitet. Apparaturet står afventende til næste dags patienter. Med de fuldstændig urimelige forlangte 2-procents nedskæringer hvert år i en årrække stiger ventelisterne, og ventetiderne er uacceptabelt lange. Det var en af grundene til, at der opstod et behov for privathospitaler. Alle de penge, der går til privathospitalerne, kunne være brugt i det hårdt tiltrængte offentlige regi. Dette er velbeskrevet i Politiken den 22. juli 2022 i et debatindlæg af overlæge Camilla Nøjgaard: »De offentlige sygehuse lider. Find ressourcerne hos de private«. Her nævnes lange ventelister, aflyste operationer og kompetenceflugt til et privat sundhedssystem uden akutfunktion, kun med selektive indgreb.

Udbrændthed

Meget af tiden i arbejdsdagen går med at slukke brande og udføre sekretærarbejde i stedet for at fordybe sig i diagnostik og viden og forfinelse af operative indgreb, hvor mesterlæren er en vigtig og uundværlig del af uddannelsen.

  • Noget af det vigtigste vil være at få lavet en overenskomst tilpasset læger og deres arbejdstider døgnet rundt. En overenskomst, som giver mere dagtid og i perioder giver mere end en 37-timers arbejdsuge.

Man ville kunne forstå, hvis det var de mange arbejdstimer, som læger har f.eks. i USA (60 timer pr. uge), der medførte stress og udbrændthed, men det er ikke det lægelige arbejde og arbejdstimerne, det er galt med – det er arbejdsmiljøet samt det organisatoriske, og det er dermed et ledelsesproblem [5, 6].

Yngre lægers arbejdstid og løn er overenskomstfastsat, men vi kan bruge en sikring i overenskomsten til at forhandle lokale løsninger og dermed ikke forhandle sammen med de grupper, som udelukkende arbejder i dagtid [7]. Mange læger har nu vænnet sig til livet med mange fridage, og nogle ønsker ansættelse på deltid. Men det løser ikke problemerne, når man styrter rundt på afdelingerne i et højt tempo for at nå det hele og alligevel går hjem stresset og deprimeret – selv på deltid.

På Mayo Clinics i USA har man også gjort sig disse erfaringer. Det er beskrevet i en artikel om lægers udbrændthed i Mayo Clinic Procedings i 2017 [8]. En grundig artikel med ni forslag til organisatoriske ændringer. Ifølge artiklen manglede man f.eks. socialt samvær på de store afdelinger, og det blev gjort klart, at arbejdsmiljøet er ekstremt vigtigt. Frem for alt er god ledelse, forudsigelighed og medindflydelse på arbejdet – selv en kaffestue for læger med mulighed for kollegial sparring – vigtig for en ændring i arbejdsmiljøet.

Man vil nu bruge erfaringerne fra USA på dansk grund [5]. Indsatsen skal især rettes mod de tiltag, der fremmer lægers engagement.

En løsningsmodel med forudsigelighed

Forudsigelighed, sammenhæng, overblik og diversitet i arbejdet kan måske løses med rulleskemaer, hvor hver læge har sine faste ambulatoriedage, operationsdage, vagter, forskningsdage og fridage over en længere periode, f.eks. 12 uger året rundt. Når sekretærerne ved, hvilke dage lægerne har til hvad, kan de sætte patienterne til, så man kan håndhæve princippet om de behandlings- og patientansvarlige læger. Ferier, kongresser og kurser kan føres ind i skemaet for ét år ad gangen, så der er forudsigelighed for hver enkelt læge, og afdelingen ikke pludselig affolkes, da alle skal til samme kongres. Møder bør ikke ligge om morgenen oven i morgenkonferencen, hvor arbejdet skal fordeles, og heller ikke om formiddagen, hvor der er behov for lægerne til operationer, ambulatorier og stuegange. Møder bør ligge om eftermiddagen.

I sit tiltrædelsesinterview i Ugeskrift for Læger nævnte Regionernes formand, Anders Kühnau, netop behovet for at få set på arbejdsplanerne for læger og påpeger vigtigheden af at intensivere indsatsen for at forbedre arbejdsmiljøet.

For at afrunde betragtningerne mener jeg, at noget af det vigtigste vil være at få lavet en overenskomst tilpasset læger og deres arbejdstider døgnet rundt. En overenskomst, som giver mere dagtid og i perioder giver mere end en 37-timers arbejdsuge. Det må være indlysende, at læger skal have deres egen separate overenskomst, som tilgodeser lægers arbejdstider til gavn for lægers work-life-balance og patienternes ret til at have en behandlingsansvarlig læge, som rent faktisk er på afdelingen, når patienten har brug for det.

At få vendt det offentlige system og lægernes arbejdstid, arbejdsmiljø, work-life-balance og løn vil være som at vende en supertanker i et badekar. Men det må kunne lade sig gøre, så man også kommer lægemanglen til livs, for der er læger nok, hvis de blot fik lov til at arbejde på de offentlige hospitaler. Det samme gælder sygeplejersker, de skal blot lønnes ordentligt for deres krævende og ansvarsfulde indsats.

Det kunne muligvis give os et robust hospitalsvæsen/sundhedsvæsen tilbage.

Blad nummer: 

Referencer

  1. Dahlerup B. Nu er tiden inde til forandringer. Ugeskr Læger. 1991; 153: 329-330.

  2. Dahlerup B. Hospitaler straffer effektivitet. Lange ventelister, tomme operationsstuer. Politiken 6. juni 1991; 2. sektion: 7

  3. Larsen K. Man bryder ikke sammen. Ugeskr Læger. 1999; 161: 6550-6553.

  4. Holm M. Længere arbejdstid – jatak. Ugeskr Læger. 2000; 162: 1280.

  5. Steenberger A. Læger stresser: ”Jobkrav er ikke et problem – men vi har brug for nogle stødpuder”. Ugeskriftet.dk; 24/06 2022.

  6. Møller CM, Clausen T, Aust B, Eiberg JP. A cross-sectional national study of burnout and psychosocial work environment in vascular surgery in Denmark. J Vasc Surg. 2022; 75: 1750-1759.

  7. Schultz H. Et robust sundhedsvæsen starter med arbejdsmiljøet. Ugeskr Læger 2022; 184: 1001.

  8. Shanafelt TD, Noseworthy JH. Executive leadership and physician well-being. Nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. Mayo Clinic Proc. 2017. 92: 129-146. DOI: 10.1016/j.mayocp.2016.10.004

Right side

af Simon Graff | 27/09
4 kommentarer
af Jonathan Dahl | 26/09
1 Kommentar
af Claus Rasmussen | 23/09
1 Kommentar
af Birger Kreutzfeldt | 22/09
1 Kommentar
af Jeppe Plesner | 21/09
8 kommentarer
af Hanne Madsen | 21/09
5 kommentarer
af Sigrid Bjerge Gribsholt | 19/09
2 kommentarer
af Thomas Edgar Lauritzen | 17/09
1 Kommentar
af Claus Bisgaard | 16/09
4 kommentarer
af Robert F. Chouinard | 09/09
1 Kommentar