»Det er simpelthen ikke det, jeg blev læge for«

Det vakte en del – berettiget – opsigt, da Overlægeforeningen sidste år, midt i forhandlingerne om en tiårig psykiatriplan, offentliggjorde en undersøgelse, der viste, at hver femte overlæge har forladt den offentlige psykiatri, og at fire ud af ti blandt de fortsat offentligt ansatte overlæger overvejer det samme. Hvordan vil det på den baggrund være muligt at styrke psykiatrien til gavn for både patienter og ansatte?

Overlægeforeningens formand, Susanne Wammen, kaldte situationen »ekstremt alvorlig«, og hun hæftede sig ved de mange kommentarer, de 512 speciallæger havde føjet til deres besvarelse af undersøgelsen, og som hun kaldte »virkelig nedslående«.

»Mange har beskrevet deres daglige frustrationer over at sidde over for patienter, de føler, de ikke kan gøre noget for – man udskriver for tidligt, og en beskriver ­patienter, der gemmer sig for personalet for ikke at blive udskrevet – det gør virkelig ondt at læse«, sagde Susanne Wammen.

Nu har Overlægeforeningen fået foretaget en kvalitativ analyse af de mange hundrede kommentarer, og den viser, at det er en række forhold, der lagt sammen skaber en kompleks situation og får speciallægerne til at vælge den offentlige psykiatri fra, siger overlæge Kristine Lundsgaard, der til daglig arbejder på Videreuddannelse Øst og står bag analysen sammen med forskningsassistent Lucy Bray fra Copenhagen Academy for Medical Education and Simulation (CAMES).

»Overlægerne er især tilbøjelige til at forlade den ­offentlige psykiatri, når de oplever, at de i deres daglige arbejde ikke længere har mulighed for at bruge deres ekspertise og den faglighed, som fik dem til at vælge psykiatrien. Det handler bl.a. om, at de oplever ledelser, der ikke er lydhøre, for mange møder, og at lægernes ­opgaver i stigende grad snævres ind til medicinering og tvang.  Samtidig fortæller mange, at stram økonomi og for få medarbejdere gør det vanskeligt at løse behandlingsopgaven tilfredsstillende, og at mangel på faglige fællesskaber og kvalificerede kolleger bidrager til stress og mistrivsel«, siger Kristine Lundsgaard.

Og det er knubbede ord, der falder i en række af kommentarerne:

En af lægerne i undersøgelsen, der arbejder i voksenpsykiatrien, beskriver f.eks. »klinikchefer, der i løbet af de sidste 10-15 år er blevet reduceret fra faglige fyrtårne med patienternes og medarbejdernes behov for øje til djøfiserede mellemledere, der primært tænker i ­regneark, politik, varm-luft-projekter, mundkurve og ansvars­forskydning til yngste mand uden tilsvarende ressourcetilførsel«.

En anden læge konstaterer, at hvor der tidligere var »reel tid til faglig sparring i egen faggruppe, til konferencer og mere uformelt« og »plads til og en interesse i at ­udvikle den enkelte medarbejders faglighed«, mens »nu arbejder alle mere som brikker i et puslespil – og oplever desværre også at blive behandlet og betragtet som sådan«.

Tydelige nedslag

Men selvom kommentarerne altså er barsk læsning, så indeholder de også en vigtig læring, hvis det skal lykkes at fastholde og rekruttere speciallæger til den offentlige psykiatri. Det siger formanden for Overlægeforeningens psykiatriudvalg, Inger Brødsgaard.

»Analysen giver nogle meget tydelige nedslag på om­råder, som man skal kigge på, når man skal arbejde med rekruttering og fastholdelse af overlæger. Vi har mange dygtige kollegaer, som virkelig vil det her arbejde, og hvis man ­giver dem gode arbejdsvilkår og skaber arbejdsglæde hos dem, så kan man også tiltrække nye folk – både overlæger og yngre læger«, siger Inger Brødsgaard.

Hun og Overlægeforeningen fremsætter i forlængelse af undersøgelsen seks forslag til indsatsområder, der kan være med til at stoppe afvandringen og gøre den offentlige psykiatri mere attraktiv som arbejdsplads og som en faglig udviklingsarena.

Det første forslag er ganske enkelt at få tiårsplanen på skinner og at følge de 37 anbefalinger fra Sundheds­styrelsen – »det kan vi ikke sige for tit«, konstaterer Inger Brødsgaard.

Overlægeforeningen opfordrer også til at få ryddet op i retningslinjer og anbefalinger inden for psykiatrien – og det er der god grund til, siger Inger Brødsgaard.

»I psykiatrien har vi alt for mange retningslinjer på alt for mange forskellige niveauer, der siger, hvad vi skal gøre i forhold til forskellige delelementer i vores arbejde med patienterne. Vi har f.eks. en omfattende retningslinje fra ­Sundhedsstyrelsen om behandling med antipsykotisk medicin, og vi har også en behandlingsvejledning fra RADS (forgængeren for Medicinrådet), ligesom vi har ­lokale retningslinjer fra vores region, på vores hospital og på vores afdeling og fra vores faglige selskaber. Vi har alt for mange forskellige retningslinjer at basere vores arbejde på, så vi har ikke nogen konsensus på tværs af landet om, at ,sådan gør vi i Danmark’«, konstaterer hun.

Plads til dyb faglighed

Når det handler om rekruttering og fastholdelse spiller arbejdsvilkår og mulighed for faglig udvikling en afgørende rolle, og derfor er god ledelse helt central, påpeger hun. Og derfor er det skidt, at nogle i undersøgelsen nævner, at de oplever »skæve ledelsesformer med auto­ritær eller laissez faire-ledelse«.

»Det duer slet ikke, hvis man skal holde på gode medarbejdere. Som leder i den moderne psykiatri skal man være autentisk og tilgængelig i så høj grad, det nu kan lade sig gøre på den pågældende afdeling, og man skal skabe rammer, hvor der rent faktisk er plads til det, der giver mening for den enkelte patient og den enkelte medarbejder. Overlæger er jo vildt forskellige, og man kan ikke bare se på dem som produktionsmedarbejdere. Vi har som overlæger forskellige styrker og kompetencer, og vi bruger os selv som redskab. Vi har ikke noget stetoskop – vi bruger os selv og vores sanser – og det er en ledelsesopgave at skabe plads til det«, siger Inger Brødsgaard.

Rum og plads til den faglige refleksion og muligheden for at bruge sin faglighed fuldt ud er også vigtig i forhold til at tiltrække nye unge læger til psykiatrien, påpeger hun. De skal nok teoretisk lære det, de skal i HU-­forløbet, men:

»Det handler i høj grad også om, hvor meget man får mulighed for at prøve variationen i vores fag, så man ikke kun går i vagt eller er den, der skriver recepter. Man skal kunne give og lave kvalitet i den enkelte patient­kontakt og have tid og rum til refleksion og supervision i forhold til, hvad der rent faktisk sker i relationen med patienten – det er jo det, der er den helt store styrke i ­vores fag«, siger hun.

Men det kan være svært at komme ind  som ung læge i ­psykiatrien – dels på grund af retningslinje-junglen, dels på grund af manglende bemanding, konstaterer Inger Brødsgaard.

»For den unge læge kan det være svært at få et hurtigt overblik over, hvad vores behandlingsmodaliteter og ­udredningsstrategier er, og hvad systematikken lige er. Og så tror jeg, at yngre læger for alvor mærker, at der i hverdagen ikke er så mange seniore læger omkring dem. Det handler ikke kun om de faglige fyrtårne, men i høj grad om mængden af seniore kolleger – de gode, stabile klinikere i et ambulatorium eller på et sengeafsnit, som kværner opgaver, er dygtige til det og kan dele deres ­begejstring over det med deres unge kolleger. Når de mangler, indskrænker det de unges lægers muligheder for at lytte, lære og diskutere. Det er en ond spiral – ikke fordi vi skal svømme i medarbejdere, men vi skal have det nødvendige antal. Det har vi bare ikke nu – vi er ­under den kritiske masse – Så noget af det første, vi bør fokusere på, er at styrke indsatsen for at holde på de ­erfarne psykiatere. Det tror jeg på vil give det, vi har brug for i forhold til højere kvalitet i behandlingen, mere og bedre læring og bedre arbejdsmiljø – og så vil det især kunne rekruttere yngre kollegaer til faget«.