Sæt et mål og en bundlinje og lad alt det ind i mellem være op til den enkelte afdeling. Så skal der nok komme rigtig gode ansøgere til stillingerne som ledende overlæger, mener Henrik Harling, der har været ledende overlæge i 20 år
Henrik Harling er dybt kritisk over for de betingelser, som de ledende overlæger arbejder under. Der er for megen styring og kontrol, for meget administration og alt for lidt ledelse, mener han.
Han mener, at det er de betingelser, der gør, at mange lederaspiranter bliver afskrækket.
”De overlæger, som her på afdelingen går og overvejer at blive ledende overlæger kan bare kaste et blik herind på kontoret. Så kan de se mig sidde ved et skrivebord med regneark, der er så store, at de ikke kan være på skærmen,” siger Henrik Harling, der i 20 år har været ledende overlæge, de seneste 15 på Abdominalcenter K på Bispebjerg Hospital. Han fortsætter:
”Der er ikke nogen overlæger, der har enormt meget lyst til at blive efterladt alene med ansvaret for aktivitet og økonomi. Hvis man ønsker at være ledende overlæge er det fordi, man vil beskæftige sig med ledelse. Sådan var det også for ti år siden. Da havde jeg som ledende overlæge mulighed for at samtale med mine medarbejdere. I dag har jeg 75 læger ansat i min i afdeling og halvdelen af dem har et stort behov for at tale med mig og jeg har et tilsvarende behov for at tale med dem, men tiden til den ledelsesopgave bliver mindre og mindre på grund af de styringsopgaver, jeg har fået.”
Han tilføjer:
”Styring er blevet den onde tvilling til ledelse. Ledelse opfatter vi som noget rundt, noget varmt, noget relationelt. Men den ledelse er på vej ud, fordi dagsordenen er blevet styring.”
Virkeligheden for en ledende overlæge i dag er præget af en tankegang og et sprogbrug, der ikke er lægers:
”Jeg tror, mange læger har svært ved at identificere sig med mange af de begreber, der bruges i styringen af sygehuse – som stammer fra New Public Management. Der styres således efter ”resultatmål,” og de bliver mødt med ord som ”indtjening” og ”produktivitet”, et hospital hedder en ”virksomhed”, afdelingens konto hedder ”projektet”. Ordene er overtaget fra en helt anden sfære og jeg tror, at nye ledere har det svært med dem,” siger Henrik Harling.
”Det er noget, der er kommet til gennem de seneste 6-7 år, hvor styringselementerne fra New Public Management har taget fuldstændig overhånd, så alt i dag er topstyret, og sygehusvæsenet er styret i detaljen i resultatkontrakter mellem direktion og afdeling og der måles på alt, hvad der kan måles på. Det foregår i skemaer og ledelse foregår gennem målepunkter. Resultatet er, at meningsløsheden breder sig og engagementet forsvinder.”
Og netop det er problemet, mener han:
”Jeg tror, at nutidens lederaspiranter har meget fokus på at kunne se en mening. De er ikke så autoritetstro som os, der er lidt ældre, som dengang syntes, at det var spændende, om man kunne få denne stilling som ledende overlæge. I dag tror jeg, at lederaspiranter ikke så meget spørger, om de kan få den, men om de vil have den.”
Er det forklaringen på at der er så få ansøgere, mener du?
”Ja, for en dels vedkommende, for når en overlæge forlader sin stilling for at blive ledende, så klapper fælden, de fleste gør det for resten af deres arbejdsliv. Derfor må de identificere sig med rammerne, de arbejder i. Sådan er det.”
Og så bliver de administratorer og sådan nogle, der styrer?
”Nej, man behøver ikke at blive offer for New Public Management, de træder vel ind i stillingen, fordi de vil forandre noget. Og det er bestemt muligt, man kan stille sig op på ølkassen og sige nej.”
Hvordan skal set så i stedet være?
”Jeg synes, at den ledende overlæge skal sættes mere fri. Der skal være et mål for afdelingen og en bundlinje, der skal passes, men alt derimellem – målepunkter, detailstyring mv skal afskaffes. Der skal være metodefrihed og hvis den ledende overlæge ikke kan præstere inden for de rammer, et det ikke den rigtige leder. Hvis vi kan blive enige om performance management inden fort så enkle rammer, tror jeg at man kan får fat i de rigtige mennesker.”
Ingen reel dialog
Men det handler også om at genetablere dialogen mellem de styrende niveauer i sundhedsvæsenet. Der foregår en form for ”dilemmaspil”, hvor man i en tid, præget af mangel på ressourcer, spiller Sorteper videre, mener Henrik Harling. Den ledende overlæge er reelt sat uden for en egentlig dialog med de højere lag i sundhedsvæsenets beslutningskæde.
”Det skal der rettes op på. Der skal nødvendigvis være en nøgtern og respektfuld dialog mellem styringsniveauerne. Sundhedsvæsenet er komplekst, men vi kan ikke dele den kompleksitet, fordi der ikke er en reel dialog. Vi diskuterer ikke indhold og kvalitet, men det der kan måles, nemlig penge og formalia. Fra øverste niveau siver det ned gennem styringskæden, at det drejer sig om at være ”robuste”, ”tage ansvar” og ”vise vilje og tillid” og ”turde slippe markedskræfterne løs.” Det er klicheer, der fremstår som meningsløse for de almindelige medarbejdere. Værre er, at de også er udtryk for det pres, som ressourceknaphed og sparekrav lægger på de enkelte styringsled. De lægger ansvaret over på næste led og så ender det i sidste led, som meget vel kan være den ledende overlæge. Han sidder så som maksimalt presset og handlingslammet og siger: Her på min afdeling er alt skåret i bund, I kan ikke forvente mere. Men det er jo en flugtreaktion! I stedet for bliver han nødt til at vende spillet om dilemmaerne opad og insistere på en dialog om de udfordringer og den kompleksitet, vi står i. Det er en forpligtelse for den slags ledere, vi har brug for.”
LEDERASPIRANTEN: JEG VILLE GORDT VÆRE LEDENDE OVERLÆGE, MEN...