Det er svært at rekruttere lægelige ledere i disse år. Man har ikke lyst til at blive begravet i administration og regneark med målepunkter og standardiseringskrav, hvor patienterne fortoner sig i baggrunden. Nu må der skabes mere handlerum, kræver Overlægeforeningen
Det er svært at få læger til at sætte sig i lederstolen. Sådan har det været i nogle år.
Der er vakancer rundt omkring, der er for få ansøgere at vælge imellem, når der slås en lederstilling op og nogle steder har man valgt at sætte en sygeplejerske i lederstolen i stedet for.
Det er ellers gode grunde at få lederen frem i lægen. Det er vigtigt for det lægelige arbejde på hospitalerne.
”Lægelig ledelse er meget nødvendig, fordi lægelig behandling og diagnose og udviklingen af det er en kerneydelse i patientbehandlingen. Den lægelige leder bygger bro mellem det kliniske og det ledelsesmæssige aspekt,” siger Overlægeforeningens formand, Anja Mitchell.
Foreningen har i de senere år været meget opmærksomme på problemet og har gennem undersøgelser forsøgt at finde frem til nogle forklaringer.
Kort fortalt handler det om, at arbejdsopgaverne er blevet flere, rammerne er blevet mindre og der er ikke mulighed for at udvikle visioner. Det betyder, at ledelsesopgaven både er presset og mindre spændende:
”Tag uddannelsen på en afdeling. Den presses af, at man skal klare den økonomiske ramme til driften, som er så stram, at man bliver nødt til at nedprioritere supervisionen, som det lægelige personale giver yngre kolleger. Det er ikke sjovt at være leder og skulle forsvare en beslutning, som vi ved, har dårlige konsekvenser for de uddannelsessøgende i en afdeling,” siger Anja Mitchell.
Der skal laves noget om for at få lægerne til at søge de ledende stillinger, lyder konklusionen:
”Vi skal rekruttere ledelsestalenter hurtigere og give dem handlerum, der passer til opgaven. Vi må presse på for en opgaveglidning og alliere os med vores kolleger i de andre sundhedsprofessioner. Det kan ikke passe at en ledende overlæge skal klare alle sine økonomiske beregninger og endvidere bør der i større udstrækning være lægesekretærer til rådighed for ledelsesniveauet.”
Overlægeforeningen tager spørgsmålet op ved de næste overenskomstforhandlinger.
Læs i det følgende en erfaren ledende overlæges betragtninger om stillingen og dens udvikling gennem de senere år. Og en lederaspirants overvejelser for og imod at blive lægelig leder.
DEN LEDENDE OVERLÆGE: VI LEDER IKKE - VI STYRER
Henrik Harling er dybt kritisk over for de betingelser, som de ledende overlæger arbejder under. Der er for megen styring og kontrol, for meget administration og alt for lidt ledelse, mener han.
Han mener, at det er de betingelser, der gør, at mange lederaspiranter bliver afskrækket.
”De overlæger, som her på afdelingen går og overvejer at blive ledende overlæger kan bare kaste et blik herind på kontoret. Så kan de se mig sidde ved et skrivebord med regneark, der er så store, at de ikke kan være på skærmen,” siger Henrik Harling, der i 20 år har været ledende overlæge, de seneste 15 på Abdominalcenter K på Bispebjerg Hospital. Han fortsætter:
”Der er ikke nogen overlæger, der har enormt meget lyst til at blive efterladt alene med ansvaret for aktivitet og økonomi. Hvis man ønsker at være ledende overlæge er det fordi, man vil beskæftige sig med ledelse. Sådan var det også for ti år siden. Da havde jeg som ledende overlæge mulighed for at samtale med mine medarbejdere. I dag har jeg 75 læger ansat i min i afdeling og halvdelen af dem har et stort behov for at tale med mig og jeg har et tilsvarende behov for at tale med dem, men tiden til den ledelsesopgave bliver mindre og mindre på grund af de styringsopgaver, jeg har fået.”
Han tilføjer:
”Styring er blevet den onde tvilling til ledelse. Ledelse opfatter vi som noget rundt, noget varmt, noget relationelt. Men den ledelse er på vej ud, fordi dagsordenen er blevet styring.”
Virkeligheden for en ledende overlæge i dag er præget af en tankegang og et sprogbrug, der ikke er lægers:
”Jeg tror, mange læger har svært ved at identificere sig med mange af de begreber, der bruges i styringen af sygehuse – som stammer fra New Public Management. Der styres således efter ”resultatmål,” og de bliver mødt med ord som ”indtjening” og ”produktivitet”, et hospital hedder en ”virksomhed”, afdelingens konto hedder ”projektet”. Ordene er overtaget fra en helt anden sfære og jeg tror, at nye ledere har det svært med dem,” siger Henrik Harling.
”Det er noget, der er kommet til gennem de seneste 6-7 år, hvor styringselementerne fra New Public Management har taget fuldstændig overhånd, så alt i dag er topstyret, og sygehusvæsenet er styret i detaljen i resultatkontrakter mellem direktion og afdeling og der måles på alt, hvad der kan måles på. Det foregår i skemaer og ledelse foregår gennem målepunkter. Resultatet er, at meningsløsheden breder sig og engagementet forsvinder.”
Og netop det er problemet, mener han:
”Jeg tror, at nutidens lederaspiranter har meget fokus på at kunne se en mening. De er ikke så autoritetstro som os, der er lidt ældre, som dengang syntes, at det var spændende, om man kunne få denne stilling som ledende overlæge. I dag tror jeg, at lederaspiranter ikke så meget spørger, om de kan få den, men om de vil have den.”
Er det forklaringen på at der er så få ansøgere, mener du?
”Ja, for en dels vedkommende, for når en overlæge forlader sin stilling for at blive ledende, så klapper fælden, de fleste gør det for resten af deres arbejdsliv. Derfor må de identificere sig med rammerne, de arbejder i. Sådan er det.”
Og så bliver de administratorer og sådan nogle, der styrer?
”Nej, man behøver ikke at blive offer for New Public Management, de træder vel ind i stillingen, fordi de vil forandre noget. Og det er bestemt muligt, man kan stille sig op på ølkassen og sige nej.”
Hvordan skal set så i stedet være?
”Jeg synes, at den ledende overlæge skal sættes mere fri. Der skal være et mål for afdelingen og en bundlinje, der skal passes, men alt derimellem – målepunkter, detailstyring mv skal afskaffes. Der skal være metodefrihed og hvis den ledende overlæge ikke kan præstere inden for de rammer, et det ikke den rigtige leder. Hvis vi kan blive enige om performance management inden fort så enkle rammer, tror jeg at man kan får fat i de rigtige mennesker.”
Men det handler også om at genetablere dialogen mellem de styrende niveauer i sundhedsvæsenet. Der foregår en form for ”dilemmaspil”, hvor man i en tid, præget af mangel på ressourcer, spiller Sorteper videre, mener Henrik Harling. Den ledende overlæge er reelt sat uden for en egentlig dialog med de højere lag i sundhedsvæsenets beslutningskæde.
”Det skal der rettes op på. Der skal nødvendigvis være en nøgtern og respektfuld dialog mellem styringsniveauerne. Sundhedsvæsenet er komplekst, men vi kan ikke dele den kompleksitet, fordi der ikke er en reel dialog. Vi diskuterer ikke indhold og kvalitet, men det der kan måles, nemlig penge og formalia. Fra øverste niveau siver det ned gennem styringskæden, at det drejer sig om at være ”robuste”, ”tage ansvar” og ”vise vilje og tillid” og ”turde slippe markedskræfterne løs.” Det er klicheer, der fremstår som meningsløse for de almindelige medarbejdere. Værre er, at de også er udtryk for det pres, som ressourceknaphed og sparekrav lægger på de enkelte styringsled. De lægger ansvaret over på næste led og så ender det i sidste led, som meget vel kan være den ledende overlæge. Han sidder så som maksimalt presset og handlingslammet og siger: Her på min afdeling er alt skåret i bund, I kan ikke forvente mere. Men det er jo en flugtreaktion! I stedet for bliver han nødt til at vende spillet om dilemmaerne opad og insistere på en dialog om de udfordringer og den kompleksitet, vi står i. Det er en forpligtelse for den slags ledere, vi har brug for.”
LEDERASPIRANTEN: JEG VILLE GORDT VÆRE LEDENDE OVERLÆGE, MEN...
For. Min far var ledende overlæge og jeg er inspireret af, hvordan han har levet sit liv. En fagligt stærk ledende overlæge har en enestående mulighed for at præge behandlingen af den type patienter, man brænder for, både organisatorisk og lægefagligt, og på det tværfaglig niveau mellem de forskellige personalegrupper, der er på en afdeling. Det er enormt spændende at kunne forbedre behandlingen og patientforløbet for patienterne. Den rolle kunne jeg godt se mig selv i.
Imod. Der er en del ting, der trækker i den anden retning. Man kommer til at arbejde direkte under direktionen og sygehusejerne og jeg er ikke sikker på, at deres mål og visioner er de samme som mine. Det, som jeg blev læge for og som jeg knokler med hver dag, er at gøre det bedst muligt for patienterne. Det gælder den konkrete behandling, som man nemt kan måle på – tiden en operation tager, indlæggelsestiden, komplikationsraten osv. Men det gælder også de andre ting, som ikke er målbare: At give patienterne en ordentlig oplevelse af sammenhæng og at bruge tid på dem. Vi har mange ældre, som har flere sygdomme og de kræver altså noget længere tid og den tid kan man ikke måle på. Når jeg siger, at jeg ikke har de samme visioner som dem over mig, er det fordi besparelserne i sundhedsvæsenet netop fjerner tiden fra patienten.
Jeg savner, at når de siger, at der skal spares, og vi fx skal skrive vores egne notater og journaler, fordi der så kan spares en sekretær, at de også melder ud, at den tid, der går til det, skal tages fra patienterne og sådan har de prioriteret. At de tager ansvar for det. Vi deltager fx i et projekt på afdelingen, hvor vi undersøger, om der er en overlevelsesgevinst ved at fjerne primær tumor hos uhelbredeeligt syge patienter med kolorectal cancer. De patienter, skal vi i fremtiden bruge endnu mere tid på. Jeg savner, at direktionen melder deres tanker om tid til patienten, når de varsler besparelser.
Men er det ikke en meget god arbejdsdeling – I ser på den enkelte patient og de ser de større linjer?
Som ledende overlæge ville jeg bestemt føle mig klemt mellem de to positioner. For det er jo så simpelt: hvis du fjerner ressourcer, bliver der mindre tid til patienten. Og det ville jeg ikke kunne stå inde for.
Så i dag er du mest til et nej til at blive ledende overlæge?
Ja, med mindre der kommer fokus på patienten igen. Vi hører oven fra, at det har de, men det er svært, når vi nu igen skal igennem en sparerunde, der ligger ud over de to pct.
