Når kolleger strides: »Konflikten var et sort hul, der sugede livet ud af mig«

Først undrede hun sig. Så begyndte spørgsmålene at dukke op. Mig? Os? Kan det ske her – for vores praksis?

De havde jo altid haft det så godt. Både på arbejde og uden for klinikken. De kunne grine sammen, og som kolleger var de gode til at støtte og supplere hinanden.

Alligevel slog lynet ned, og Cecilie og kollegerne befandt sig pludselig midt i en opslidende konflikt, som de ikke kunne se sig ud af.

»Det var en rigtig hård erkendelse. Det kom meget bag på mig, at det kunne ske for os. Det chokerede mig faktisk. Jeg har altid syntes, at mine kolleger er dejlige, og jeg har altid været så glad for at være i praksis«, siger hun.

Men konflikten, som Cecilie og hendes kolleger havnede i, er langt fra et særsyn. Samarbejdsproblemer er en velkendt årsag til, at læger søger krisehjælp, og der er ikke meget, der tyder på, at behovet for hjælp til konfliktramte praksis bliver mindre i årene, der kommer.

Flere forhold peger i den retning. Kravene til praktiserende lægers ledelseskompetencer skrues kraftigt i vejret i disse år, fordi der bliver flere ansatte i almen praksis, og kompagniskabspraksis med fælles ledelse bliver mere og mere udbredt. I dag er 59 procent af alle almen lægepraksis således kompagniskabspraksis. Samtidig bliver flere opgaver lagt ud i en primærsektor, der lider alvorligt af mangel på praktiserende læger, og som følge deraf slås med kronisk arbejdspres og udbrændthed.

Stort mørketal

Når en konflikt slår ned i en lægepraksis, er den altopslugende. Altædende. Den lever i hovedet dag og nat. Sådan lyder det fra Cecilie, Svend, Christian og Mette i denne artikel. De er alle praktiserende læger, som har haft store samarbejdsproblemer med en eller flere lægekolleger i deres praksis.

Der findes ingen opgørelser over, hvor udbredte samarbejdsproblemer er, og vi har heller ikke tal for, hvor ofte konflikterne fører til, at lægerne må splitte op og gå hver til sit.

Men de kilder, som Ugeskrift for Læger har talt med, fortæller, at konflikter i almen praksis er udbredte. En del praksis formår selv at løse problemerne, men for nogle læger kan det være svært at opsøge den hjælp, de har brug for.

»Der er ingen tvivl om, at der er et stort mørketal på dette område, for det er sårbart at erkende, at man har problemer, som man nok ikke selv kan løse. Mange praksis ved ikke, hvem de kan få hjælp af og føler sig magtesløse. Det kræver jo tillid at åbne sig op over for en ekstern person«, siger Heidi Bøgelund.

Hun har i 11 år arbejdet som koordinator i SydPOL i Region Syddanmark, hvor hun bl.a. har hjulpet dysfunktionelle lægeklinikker. Fra 1. april er hun begyndt som selvstændig ledelseskonsulent, samtidig med at hun to dage om ugen arbejder med ledelse i PLO-E. Gennem de senere år har hun desuden været ansvarlig for PLOs krisekorps til kriseramte læger.

Heidi Bøgelund fortæller, at antallet af lægepraksis, der henvender sig til SydPOL for at få hjælp til at løse samarbejdsproblemer, svinger fra år til år, men i snit drejer det sig nok om en pr måned. PLOs krisekorps hjælper cirka 60 læger årligt, og her udgør samarbejdsproblemer en betragtelig andel.

Uenigheder og udvikling

Der er flere årsager til, at læger kløjes i samarbejdet i almen praksis. Først og fremmest er uenigheder et vilkår.

»Hvor der er mennesker, er der uenigheder. Vi kan ikke altid være enige. Alle kan blive ramt, og der kan opstå konflikter i selv de mest eksemplariske lægepraksis. Det er vigtigt, at de praktiserende læger erkender det. Uenigheder og konflikter er hverken skamfuldt eller forkert«, siger Heidi Bøgelund.

Faktorer som arbejdspres, stress og udbrændthed kan øge risikoen for konflikter, fordi lunten bliver kortere, når man er presset. Men lægerne kan selv gøre noget for at mindske risikoen for konflikter ved bl.a. at tage lederrollen på sig og afsætte tid til at tale sammen om, hvordan de vil lede klinikken, lyder det fra Heidi Bøgelund.

»Mange ser udelukkende sig selv som læger med stort L, men ikke som ledere. Hvis de ikke prioriterer ledelsesopgaven, kan de nemt rende ind i problemer, for der er i høj grad brug for ledelse. Der kommer mere og mere personale, og praksis vokser. Det gør det vigtigt at skabe et godt ledelsesteam blandt lægerne«.

Indbyrdes stridigheder kan slide kompagnoner op, men omvendt viser PLOs arbejdsmiljøundersøgelse, at et godt kollegialt samarbejde og fællesskab kan forebygge udbrændthed og dermed mindske risikoen for konflikter.

»Derfor er det vigtigt, at lægerne skaber et fællesskab, hvor de kan rumme og sætte pris på hinandens forskelligheder. De skal kunne sige undskyld, tilgive og komme videre. Og så skal de forstå, at det ikke gælder om at være enige om alt. Tværtimod. Hvis man altid er enige, kan praksis være præget af en vis inerti. Uenigheder kan være vejen til en god udvikling i praksis”, pointerer Heidi Bøgelund.

Overvejede at blive sololæge

De læger, der medvirker i denne artikel, har alle valgt at fortælle anonymt om den konflikt, de har oplevet. Vi beskriver i de fleste tilfælde ikke detaljerne i de konkrete konflikter, men fokuserer på, hvordan samarbejdsproblemerne har påvirket lægerne samt på den læring, de har fået ud af forløbet.

Cecilie blev hårdt ramt, da konflikten brød ud i hendes praksis.

»Konflikten stjal min nattesøvn. Vi passede vores patienter, og der var ikke nogen, der sygemeldte sig, men jeg var meget stresset, og jeg er sikker på, at det også påvirkede mit arbejde. Det er virkelig hårdt, når man ikke får sovet«.

Om natten, når hun ikke kunne sove, lå Cecilie og var ked af det. Hun var fuld af sorg over, at hendes drøm om det gode liv i praksis var bristet. Tankerne myldrede videre og prøvede at finde udveje. Finde løsninger. Hun var fristet af at sælge.

»Jeg har altid regnet med, at jeg skulle være i den praksis, lige til jeg gik på pension. Men pludselig havde jeg kun lyst til at komme væk. Jeg overvejede at blive sololæge eller ansat et eller andet sted”, fortæller hun:

»Jeg var rigtig ked af den situation, vi var havnet i. Jeg tænkte på det h-e-l-e t-i-d-e-n. Konflikten tog al min arbejdsglæde. Jeg havde ikke lyst til at køre på arbejde om morgenen, og når jeg var på arbejde, var det en overvindelse for mig at gå ned i frokoststuen og spise sammen med de andre. Alt det, der før havde givet mig arbejdsglæde og energi, drænede mig nu fuldstændig«.

Cecilie oplevede, at både hun selv og kompagnonerne fik sværere ved at indgå de kompromiser, som er nødvendige i en ledelsesgruppe. Enhver holdt på sit.

»Små uenigheder, som vi før kunne sige ,pyt’ til, fik lov til at vokse. Følelserne sad uden på tøjet, og vi var ikke længere gode til at snakke sammen«.

Hjælp udefra

Lægerne i Cecilies praksis besluttede til sidst, at de var nødt til at få hjælp fra en ekstern konsulent. For Cecilie var det et vigtigt signal fra kollegerne om, at de ville hinanden i kompagniskabet. Det varmede midt i alt det sure.

Konsulenten styrede deres samtaler professionelt og hjalp dem til at overholde spillereglerne, lade hinanden tale ud - lytte og forstå de andres synspunkter og handlemåder. Fortælle, lytte, forstå.

Det var hårdt. Men efter en tid begyndte de at finde tilbage til alt det, de godt kan lide ved hinanden.

I Cecilies praksis havde lægerne altid prioriteret ledelse højt og afsat betydelig tid til ledelsesmøder. Men det havde coronaepidemien gjort en ende på, og de fik ikke længere fanget og løst små uoverensstemmelser, inden de voksede sig store.

»Vi har lært, hvor vigtigt det er at holde fast i den gode ledelseskultur. Vi er også blevet bedre til at tale om trivsel og om, hvordan vi har det hver især«, fortæller Cecilie og tænker lidt.

»Jeg har kigget indad og set på min egen andel i den konflikt, der opstod i vores ledelsesgruppe. Jeg kan se, at jeg i for lang tid havde prøvet at få tingene til at glide. Jeg skulle have været mere vedholdende og have insisteret på, at vi fik talt ud om nogle af de problemer, vi havde«.

I dag har Cecilie igen fået lyst til at være i praksis. Tilliden er vendt tilbage i lægegruppen, og det samme er hendes arbejdsglæde.

»Det er meget sårbart, og det er svært at tale om. Men jeg vil godt sige til andre læger, at konflikter kan ramme alle, og at det er muligt at komme videre. Vi havde brug for hjælp. Vi kunne ikke løse det selv, og det blev vores redning, at vi erkendte det. For det behøver ikke ende med en skilsmisse«.

Værdier og relationer

Læge og chefkonsulent Ulrik Lange fra Konsulenthuset Cubion har i 30 år arbejdet med ledelsesudvikling blandt praktiserende læger. Han arbejder både forebyggende med ledelseskurser, blandt andet i LUP (Ledelse og Udvikling i Almen Praksis), og som konfliktmægler i praksis med samarbejdsproblemer.

»Praktiserende læger er supergode og toptunede til patientbehandling. De har bare aldrig lært noget som helst om at lede en virksomhed. Det skal de lære, for mange samarbejdsproblemer opstår i fravær af klarhed om, hvad de vil«, siger han.

Ulrik Lange fokuserer primært på to centrale forhold; lægernes værdier og deres kendskab til hinanden.

»Lægerne skal blive enige om de værdier, der skal præge deres klinik, arbejdsplads og patientbehandling. De skal for eksempel tale om, hvad de forstår ved god patientbehandling. Er det vigtigt at være fleksibel og give patienterne god tid, eller skal vi holde de bookede tider og lukke klokken 16? De skal fastlægge værdier og principper for personaleledelse, delegering, faglig ledelse, driftsledelse og arbejdsdeling«, siger Ulrik Lange.

Men hvorfor kan den ene læge ikke give g-o-o-d tid til patienterne, mens den strukturerede kollega holder tidsplanen og stryger ud ad døren klokken 16?

»Man kan godt prøve det, det lykkes bare ikke, for det forvirrer både personalet og patienterne, og det skaber spændinger lægerne imellem. Man skal helst være ret ens i sit syn på at være læge og drive almen praksis«.

Lægernes indbyrdes relationer og kendskab til hinanden er lige så centrale som værdierne. Kompagnoner kan godt være meget forskellige, men det er vigtigt, at de er bevidste om og kan udnytte deres forskelligheder på en konstruktiv måde.

»Jeg bruger i mange sammenhænge Jungs personlighedsanalyse, JTI: Introverte og ekstroverte kan f.eks. have stor glæde af at være i praksis sammen, men de skal have indsigt i deres forskelligheder, og de skal have forståelse for den anden og et sprog for deres forskelle. Hvis de ikke har det, kan forskellighederne skabe irritation, og så ender man med laveste fællesnævner, rodede beslutningsprocesser og en manglende evne til at træffe beslutninger«, siger Ulrik Lange.

Gå altid tilbage til en fuser

Vi har alle sammen lært det. Nytårsaften skal vi holde os på lang afstand af fusere. Men i Ulrik Langes arbejde med praktiserende læger lyder devisen: Gå altid tilbage til en fuser.

Fuserne er alt det, der dukker op i hverdagen, og som er lidt underligt eller skævt i samarbejdet. Det kan for eksempel være kollegaens lidt tankeløse handling eller kommentar, som sidder og gnaver i sindet lang tid efter. Som en enerverende sten i skoen.

»Selv praktiserende læger er bare mennesker. Uanset hvor god man bliver til samarbejde og ledelse i praksis, vil der altid kunne opstå misforståelser og skæverter i samspillet med hinanden. Det kan ikke undgås«, siger Ulrik Lange.

Men han oplever, at lægerne har svært ved at tale om det, når en kompagnon har sagt eller gjort noget, som bliver ved at irritere.

»Mange praktiserende læger er ,pleasere’ og har en udpræget tendens til at ville undgå konflikter. De vil så gerne bevare den gode stemning og prøver for alt i verden at skyde problemerne fra sig og undskylde de andre. Men det er meget vigtigt, at de synliggør de uenigheder, de har – selvfølgelig på en ordentlig måde«, siger Ulrik Lange.

Konfliktsky

I dag kan Svend og Christian godt se, at de alt for længe lod stå til i forhold til deres kompagnon, Per. De havde slået samarbejdsproblemerne hen og tænkt, at det nok skulle gå, og de havde jo et velfungerende kompagniskab med de øvrige læger.

Men gennem årene havde flere kompagnoner forladt lægehuset, og nu var der igen nogle, der havde besluttet sig for at sælge på grund af Per.

»Han svigtede de aftaler, som vi sammen indgik i ledelsesgruppen. Det var uholdbart. Efterhånden blev det mere og mere tydeligt for mig, at det var helt galt«, fortæller Svend og fortsætter:

»Igennem lang tid havde jeg været alt for konfliktsky til at gøre noget ved det. Det må jeg blankt erkende. Det var jeg ikke god til«.

Lægerne holdt krisemøde, fordi flere kolleger ønskede at sælge. På mødet tog Svend mod til sig og sagde til Per, at han ikke kunne se sig selv i et fortsat samarbejde med Per. De måtte finde en løsning.

»Enten bliver du, og så rejser jeg. Eller også rejser du – og jeg bliver«, havde han sagt.

Sygemeldt

Efter krisemødet besluttede Per sig for at sælge og forlade praksis.

»Vi holdt ,borgfred’, indtil han stoppede. Vi fortsatte med at spise frokost sammen, og der var ikke nogen, der råbte og skreg og smækkede med døren. Han opførte sig professionelt - og det gjorde vi også”, forklarer Svends kompagnon, Christian.

Han fortæller, at uoverensstemmelserne med Per ikke vedrørte det personlige. »Det handlede om det forretningsmæssige. Jeg havde ikke noget imod ham som person«, understreger Christian.

Konflikten løste de selv – uden hjælp fra andre. Men da Per var rykket ud af praksis, hyrede de en ledelseskonsulent til at hjælpe med at genopbygge klinikken, for lægehuset har haft en lang historie med konflikter, som ikke kun handlede om Per. Der skulle ryddes op.

På det tidspunkt gik Svend ned med stress og måtte sygemeldes i en længere periode. Han var udkørt. Hele forløbet havde været som et maratonløb – både op til krisemødet, selve konflikten og hele oprydningsfasen, fortæller han:

»Det er enormt belastende at gå på arbejde, når man ikke har det godt med sin kompagnon. Konflikten slugte al min energi. Stjal min nattesøvn. Dræbte min livsglæde. Jeg lagde mig til at sove, straks jeg kom hjem og ville ikke snakke med min kone, og jeg kunne ikke længere se meningen med at være læge. Konflikten var et sort hul, der sugede livet ud af mig«.

De bløde møder

I lægehuset er oprydningen og genopbygningen fortsat i gang., og det indebærer bl.a. fire årlige møder, hvor kompagnonerne kun taler om de bløde værdier; om hvordan de har det i praksis og i ledergruppen, om arbejdsglæde og den slags, fortæller Christian.

»Det er et forsøg på at tage en temperaturmåling på os selv og fortælle, hvordan vi har det. Men det er ikke vores stærke side. Vi læger drøner af sted – det er vi gode til – men vi er ikke gode til at mærke efter. Hvis nogle spørger, hvordan jeg har det, stikker jeg dem et standardsvar og siger, at jeg har det fint«, siger han.

Oprydningen får dem til at se konflikterne i lægehuset i bagklogskabens ulideligt klare lys. Som Svend siger:

»Vi øver os i at tage trykket, inden det går galt, og i at få et fælles sprog for alt det, der er svært. Jeg har været bange for det svære og usagte, fordi jeg ikke ville risikere, at det hele eksploderede mellem mine hænder. Det er ubehageligt at konfrontere andre, når man ikke ved, hvordan man skal italesætte en konflikt og mangler metoder til konfliktløsning«.

Nu er ,de bløde møder’ blevet receptpligtig medicin i lægehuset – for lægerne selv.

Kan ikke være i samme rum

Der findes ikke et landsdækkende tilbud om hjælp til lægepraksis med samarbejdsproblemer. PLOs krisekorps hjælper de kriseramte læger enkeltvis, men arbejder ikke med klinikken som helhed. I regionerne har Region Syddanmark flest og længstvarende erfaringer med ledelsesbistand til praksis, men i de senere år er de andre regioner også kommet på banen med tilbud.

I Region Sjælland tilbyder konsulent Sonja Rasmussen bl.a. personlig sparring, kurser og workshop til praktiserende læger samt coaching til yngre almenmedicinere, der skal have hjælp til at finde det rette ’match’. Det foregår i regi af POL-S (Praksis Organisation Ledelse – Sjælland).

Men hun hjælper også klinikker, som oplever samarbejdsproblemer. Lige fra de mere enkle problematikker til de meget sjældnere, men alvorlige tilfælde. Hun har arbejdet med lægepraksis, hvor kompagnoner ikke længere kunne være i det samme rum. Når den ene kom ind i frokoststuen, gik den anden ud.

»Når vi befinder os så højt oppe i toppen af konflikttrappen, overmandes vi af stærke negative følelser, og vi bliver ude af os selv. Vi opfatter verden som sort-hvid, og hver især søger vi opbakning og alliancer. I sådan en situation er det meget svært at være både læge og personale«, siger Sonja Rasmussen.

Nogle gange er det paradoksalt nok de gode viljer og bedste hensigter, der kan føre til svære konflikter, fortæller hun.

»Hvis en kompagnon bliver syg, vil de raske gerne være gode kolleger og påtage sig ekstra arbejde for den syge. Men det kan de kun kortvarigt. Hvis sygemeldingen trækker ud, bliver de slidte, og som følge deraf optræder de mindre tolerant - hvilket er med til at øge risikoen for konflikt. Det er en helt naturlig menneskelig reaktion, og man er ikke et dårligt menneske af den grund«, understreger Sonja Rasmussen.

Var ved at segne

For Mette og Sofie var det netop en langvarig deltidssygemelding, som kastede deres kompagniskabspraksis ud i en krise. Mette fortæller om konflikten og det efterfølgende forløb.

Mette og Sofie er meget forskellige, men de har altid set deres forskelligheder som en styrke. Altså lige indtil Sofie blev sygemeldt - og sygemeldingen trak ud og blev forlænget.

»Jeg var den arbejdsramte, og jeg syntes, at jeg skulle være Superman, der kunne klare det hele. Når jeg talte med Sofie, sagde jeg, at det gik fint. Men det gjorde det ikke. Det var megahårdt, jeg mødte klokken 7 og gik hjem klokken 19. Jeg udførte to menneskers arbejde – både som læge og som leder – og jeg var ved at segne«, fortæller Mette.

Mette fortalte ikke Sofie, at hun havde svært ved at klare det. For det var jo Sofie, det var synd for.

»Som den arbejdsramte er det megasvært at sige, at man har brug for hjælp. Både personligt og lægefagligt vidste jeg jo, at hun havde det meget værre, og jeg kunne da ikke være bekendt at sige, at jeg var presset«.

Da Sofie efter nogle måneder vendte tilbage til praksis, havde de to kompagnoner svært ved at finde tilbage til den gode tone og det frugtbare samarbejde. Kommunikationen ebbede ud, og de undgik hinanden. Tonen blev kølig, og det frugtbare samarbejde forsvandt. Hverdagen blev træls.

Et vigtigt lille puf

Uenigheden vedrørte også økonomien og deres I/S-kontrakt, og de følte, at de var kørt fast. Begge var motiverede til forandring og blev enige om at kontakte en ekstern konsulent i håb om at komme tilbage på sporet. Tilbage til det sted, hvor de igen kunne vise åbenhed, lydhørhed og forståelse over for hinanden.

»Det interessante ved processen er, hvor utroligt lidt der skulle til for at løse vores krise. Vi holdt et tre timer langt møde med konsulenten og fik et lille, men effektivt puf i den rigtige retning«, siger Mette.

Da de først havde genfundet hinanden, tog de fat på at ændre de ting i deres samarbejde, som havde vist sig sårbare under konflikten. Deres I/S-kontrakt er blandt andet blevet udformet, så den tager højde for konflikter og for langtidssygemeldinger.

Mette siger, at krisen har været en øjenåbner for de to kompagnoner.

»Det er megafølsomt, når kolleger bliver uvenner, og det er meget svært at tale om. Men hvis man er ,minded’ for at blive i kompagniskabet, kan man godt ændre en fastlåst tilstand til noget, som både lægerne og praksis kan vokse af. Derfor fortæller jeg dig vores historie. Jeg håber, at vores erfaringer kan hjælpe vores lægekolleger. For jeg tror, at rigtigt mange kolleger i almen praksis oplever noget, der ligner vores historie.«

De medvirkende læger i denne artikel er alle anonyme og optræder under fiktivt navn. Lægernes identitet er Ugeskrift for Læger bekendt.

LÆS OGSÅ: Anne Katrine efter et svært farvel: »Vi var gennem en svær tid, men man behøver ikke slås«