Roskilde-modellen virkede: Nu skal den eksterne kø knækkes – men det kræver ro

Med den såkaldte Roskilde-model har Region Sjællands børne- og ungdomspsykiatriske afdeling præsteret noget opsigtsvækkende. Ved at rydde kalenderne for møder, kurser og administrative afbrydelser i udvalgte uger i flere klinikker i regionen er man lykkedes med at barbere den interne ventetid markant ned.

Patienterne ventede tidligere i 6-8 måneder fra den første samtale til den endelige udredning og behandling. I dag er den interne ventetid bragt ned til omkring 50 dage. En bemærkelsesværdig succeshistorie, som Ugeskrift for Læger tidligere har beskrevet [1].

Men succesen har afsløret flere systemiske paradokser. Roskilde-modellen har godt nok vist sit værd i forhold til den interne venteliste, men det ydre pres på afdelingen er ikke væk. Selv om man har effektiviseret flowet inde i klinikken, står der lige nu uden for klinikkens døre omkring 700 patienter og venter på den førstegangssamtale, de er booket til.

Den kø har Roskilde-modellen ikke kortet ned.

»Vores udfordring nu er den anden pulje af ventende. Det er den, vi nu er i gang med en anden indsats omkring«, lyder det fra cheflæge Janne Walløe Vilmar.

Succes ligner fiasko

Ugeskrift for Læger er taget på besøg på børne- og ungdomspsykiatrisk afsnit i Roskilde, hvor vi møder afsnitsledende overlæge Maria Riechel-Sarup og cheflæge Janne Walløe Vilmar. De skal give os en opdatering på modellen, som afdelingens klinikker har haft så stor succes med.

Men man skal ikke tale længe med de to ledende læger, før en frustration står klart: Paradoksalt nok viser det sig, at Roskilde-modellen skygger for sin egen succes.

For de nye og bedre flows, som modellen har skabt indendørs, har ved første øjekast forværret situationen udenfor. Den eksterne venteliste syner nu længere end før indsatsen. For man har med øvelsen flyttet den mere »usynlige« ventetid fra klinikkens inderside til dens mere »synlige« yderside.

Tidligere fik børnene hurtigt en førstegangssamtale inden for 30 dage, hvorefter de til gengæld ventede i månedsvis internt i et passivt vakuum. Nu sluses patienterne ikke længere ukontrolleret ind blot for at overholde en formel administrativ frist. Det har skabt en synlig, ekstern venteliste på 700 børn, der venter på deres allerførste samtale, lidt længere, nemlig ca. 90 dage. Men det sikrer til gengæld, at de får et hurtigt, sammenhængende udredningsforløb på kun ca. 50 dage, så snart de træder ind ad døren.

»I offentligheden og medierne tegnes der fortsat et billede af en børne- og ungdomspsykiatri i dyb krise, hvor ventetiderne blot stiger og stiger«, fortæller en frustreret Janne Walløe Vilmar.

Frustreret, fordi det er forkert. For hvad der ligner en forværring uden for døren er faktisk – hvis man kigger dybt i ventetidsstatistikkerne – stadig en succeshistorie. Hvordan det skal forstås, vender vi tilbage til.

Indtil da har cheflægen ét særligt budskab på hjertet: Der skal ryddes op i misforståelserne.

»Når man går ud som politiker, eller hvem man ellers er, og siger, at det stiger og stiger, så er det faktisk en meget unuanceret sandhed«, lyder det fra cheflægen.

Fortolkning skabte kø

For at forstå, hvorfor Roskilde-modellen overhovedet blev nødvendig, skal man kigge på psykiatriens finansiering historisk set. Børne- og ungdomspsykiatrien har i årtier været underlagt midlertidige satspuljebevillinger frem for en stabil driftsfinansiering. Med den nye tiårsplan for psykiatrien er der kommet en mere stabil økonomisk ramme. Men det løser ikke over natten de problemer, der er oparbejdet gennem årtiers underfinansiering, påpeger Janne Walløe Vilmar.

Da de nye midler fra tiårsplanen begyndte at rulle ind, var afdelingens første prioritet at opbygge en kapacitet, der stod mål med behovet. Problemet var bare den store mængde ophobede patienter, som en særlig fortolkning af udrednings- og behandlingsretten havde skabt, forklarer Janne Walløe Vilmar videre.

Udrednings- og behandlingsretten blev nemlig tolket sådan, at hvis blot en patient blev set til en førstegangssamtale inden for 30 dage, så var rettigheden overholdt. På den måde kunne regionerne sætte flueben i systemet. Men:

»Det gjorde jo så, at efter den første tid ventede de rigtig længe, fordi der ikke var kapacitet til, at de kunne have et sammenhængende forløb«, forklarer cheflægen.

Der var altså en masse patienter, der formelt set var »i gang«, men reelt ventede passivt mellem de enkelte undersøgelser. Det var den »rygsæk af patienter«, som afdelingen besluttede at gøre noget ved.

Skar møder og telefoner væk

Løsningen blev Roskilde-modellen. En radikal og utraditionel omstrukturering af hverdagen. I 1,5-2 uger lukkede man ned for alle ikkekliniske aktiviteter såsom personalemøder, kurser, supervision, vejledning, uddannelsesaktiviteter og administrative konferencer, som blev aflyst eller udskudt.

Maria Riechel-Sarup fra klinikken i Roskilde stod i spidsen for modellen, hvor man fjernede en tredjedel af klinikkens opgaver.

»Vi tænkte, at hvis vi fjerner møder og bruger det på kliniktid og flytter konferencerne til ugen efter, så kan vi skabe mere patienttid«, forklarer Maria Riechel-Sarup.

Behandlernes kalendere blev skåret kraftigt ind til benet, så hver medarbejders dag blev opdelt i tætte, skiftevise blokke af direkte patientkontakt og dokumentationstid. Det gjorde, at den gennemsnitlige ugentlige patienttid for den enkelte behandler steg markant.

Klinikken oprettede desuden et midlertidigt callcenter bemandet med en speciallæge og specialsygeplejersker, som håndterede alle opringninger fra bekymrede forældre og eksterne samarbejdspartnere, så de udredende læger og psykologer kunne arbejde i uforstyrret.

Resultaterne talte for sig selv. Under den første forsøgsperiode i efteråret 2025 lykkedes det klinikken i Roskilde at udrede, diagnosticere og give tilbagemelding til hele 139 patienter på blot halvanden uge. Langt over det oprindelige mål på 100 patienter og mere end fem gange så mange som de 20-23 patienter, afdelingen normalt udreder om ugen. Den interne ventetid blev reduceret med omkring fire måneder.

Siden hen har man gentaget de intensive uger en gang mere i foråret 2026 over to fulde uger, og modellen er også udbredt til afdelingens klinikker i Holbæk og i Næstved, hvor det er lykkedes at udrede ca. 135 patienter på en uge. En indsats, der forventes at barbere yderligere halvanden måned af den interne ventetid.

Både den ledende overlæge og cheflægen understreger dog, at det ikke er en driftsform, der kan køre permanent, for den kræver et enormt forberedelsesarbejde og trækker store veksler på personalets ressourcer, ligesom man går på kompromis med uddannelse, møder, supervision og vejledning.

»Personalet er heller ikke interesseret i det på sigt, for de lavede meget af det samme i træk. Man kan godt holde til det for en kort stund, men over længere tid trives de fleste med varierede arbejdsopgaver«, lyder det fra Janne Walløe Vilmar.

Derfor er modellen tænkt som et strategisk og præcist værktøj, der kan tages i brug, når der er behov for det, så den almindelige drift bagefter kan flyde mere frit og sammenhængende.

Ekstern kø er hovedopgave

Men Roskilde-modellen løser ikke alt. Det står klart, at patienter nu hober sig op uden for afdelingens døre. En kø, der kræver en helt anden model, som afdelingen nu arbejder på.

De omkring 700 patienter, der lige nu står uden for døren og venter på første samtale, skal fremover ikke vente længere end maks. to uger, lyder næste ambition hos Janne Walløe Vilmar. Hun kalder det »den absolutte hovedopgave« for afdelingsledelsen.

»Det er en opgave, der ikke kan løses med endnu en Roskilde-model, da det kræver en permanent udvidelse af modtagekapaciteten og nye samarbejdsformer«, fortæller hun.

For at knække den eksterne venteliste er man i gang med en række nye, målrettede initiativer som at øge det ugentlige indtag af nye patienter fra 50 til 60. Det muliggøres af, at man har formået at rekruttere flere medarbejdere for de penge, som politikere og hospitalsledelse har allokeret.

Derudover arbejdes der på at etablere frivillige aftaler med medarbejderne om at påtage sig ekstra udredningsforløb i weekenderne og om aftenen i samarbejde med regionens garantiklinik.

Håbet er, at de ekstraordinære indsatser på den eksterne front på sigt vil få hele systemet – både inden for og uden for døren – til at balancere, så børnene ikke kun reddes fra lange ventetider inde i klinikken, men også sikres hurtig og værdig visitation ind til klinikken, forklarer cheflægen.

Krisefortælling er forkert

Men nye modeller og løsninger er ikke svaret på alt, mener både Janne Walløe Vilmar og Maria Riechel-Sarup. For der er også behov for at rydde op i krisediskursen omkring ventetider i børne- og ungdomspsykiatrien, som de kalder »unuanceret, udmattende og dybt fortegnet«.

For at forstå deres budskab skal man dykke ned i føromtalte paradoks: Når Sundhedsdatastyrelsen offentliggør de kvartalsvise ventetidstal, måles der på, hvor længe de færdigbehandlede patienter i det forgangne kvartal har været undervejs. De seneste tal, der har været fremme, har lydt på 170 dage.

Men tallet dækker over et statistisk paradoks. For når en klinik som Roskilde laver en massiv, ekstraordinær indsats for at udrede og afslutte en stor gruppe patienter, der har ventet længe i systemet, vil den gennemsnitlige ventetid for de afsluttede forløb stige voldsomt i statistikken, netop som puklen afvikles.

Eller sagt på en anden måde: Når man tager alle de patienter, der ligger nederst i bunken og har samlet støv i fem måneder, og laver en vild »oprydningsuge«, hvor man knokler igennem og får afsluttet dem alle, og Sundhedsdatastyrelsen kommer lige bagefter og laver statistik over ventetiden og kun måler på de patienter, der lige er blevet færdiggjort, og hvor længe de har ventet i alt, ja, så ligner det en negativ udvikling. For nu er den gennemsnitlige ventetid i statistikken steget voldsomt, og det ser ud som om, afdelingen er langsommere end nogensinde før, påpeger Janne Walløe Vilmar. I virkeligheden er skrivebordet ryddet, så nye patienter fremover kan komme hurtigere igennem, forklarer hun. Eller sagt på en tredje måde: Havde klinikkerne i stedet ladet de mange patienter stå og samle støv inden for døren efter den første samtale, »ville statistikken have set helt anderledes ud«, sigerJanne Walløe Vilmar og oplever, at når eksterne interessenter ser tallene, tror de, at det går dårligere, selv om afdelingen faktisk lige har ryddet op og skåret den reelle fremtidige ventetid markant ned. Det frustrerer begge de to ledende læger.

»Skævvridningen slider på organisationen og medarbejderne, der hver dag yder en kæmpe indsats, men har en oplevelse af, at samfundet omkring os hele tiden siger, at vi ikke laver nok. For virkeligheden i klinikken er en helt anden end den, der præsenteres på LinkedIn og på de politiske talerstole om mere og mere ventetid«, siger Janne Walløe Vilmar.

Da hun selv startede i børne- og ungdomspsykiatrien i 2006, var der op til to års ventetid. I dag er ventetiden på en førstegangssamtale hos klinikken i Roskilde nede på 14 uger. Også en succes. Og derfor er det hendes budskab, at børne-ungdoms-psykiatriens problemer ikke alene har skyldes dårlig organisering.

»Problemet har været ressourcemangel. Vi har ikke haft kapaciteten og ressourcerne til at kunne gøre det ens for alle og hurtigt nok, samtidig med at henvisningerne er gået op, op, op, op«, siger hun.

Passer ikke ned i regneark

Selv om de to ledende læger med glæde arbejder med organisatorisk flow og kapacitet, advarer de imod, at børne- og ungdomspsykiatrien kvæles i administrative målinger og politiske detailkrav. Der er grænser for, hvor meget man kan presse sårbare børn ned i regneark, sådan som man kender det fra somatikken, påpeger cheflægen.

I afdelingen har de typisk med små børn at gøre, der ikke nødvendigvis ved, hvad der foregår, og usikre unge, som ikke selv har valgt at komme, og som man som kliniker prøver at få en kontakt til. Eller patienter, der græder i de første 40 minutter, så der kun er ti minutter tilbage til den egentlige samtale. Ofte er man nødt til at lave en ny aftale, fortæller de to læger.

»Det tager tid, og den tid har vi brug for«, understreger cheflægen.

Maria Riechel-Sarup oplever, at man fra politisk hold prøver at presse cirkler ned i firkanter.

»Man prøver at strukturere en ramme for vores organisering. Men mennesker passer ikke ned i kasser. Vi kan ikke lave et universelt flow chart eller en behandlingsalgoritme, for vores opgave er, at vi skal tilpasse os til det individuelle menneske. Vi kan ikke vi kan ikke effektivisere og organisere os ud af det hele«, mener hun.

For at modvirke presset udefra og beskytte medarbejderne forsøger klinikken at indbygge strukturelle buffere i hverdagen. De yngre uddannelseslæger har fået fire timers ekstra buffertid ind i deres ugestruktur til uforudsete administrative opgaver, forældreopkald eller akut overarbejde, ligesom man tilstræber, at behandlere har tid til akut opfølgning eller fortvivlede forældre.

Janne Walløe Vilmar sætter det på spidsen: Hvis kravene til effektivitet bliver for stramme, forsvinder den nødvendige fleksibilitet i hverdagen, og det kan få konsekvenser for diagnosticeringen og behandlingen.

»Vi kan ikke presses mere, for så laver vi dumme ting«, siger hun.

Brug for arbejdsro

Sideløbende med arbejdet med den interne og eksterne ventelister er afdelingen underlagt et implementeringspres fra den nationale tiårsplan, en igangværende fusion med somatikken samt diverse akutte handleplaner, påpeger Janne Walløe Vilmar. Alene i tiårsplanen er der min. 17 forskellige nationale, faglige indsatser, som afdelingen skal implementere sideløbende med driften.

Belastningen er mærkbar, og begge ledere frygter, at det konstante pres vil skræmme dygtige specialister over i den private sektor. Derfor efterlyser de politisk tillid og arbejdsro frem for konstant detailstyring og møder i administrative arbejdsgrupper,

»Der er grænser for, hvor meget implementering man kan gennemføre på én gang. Vi oplever, at vores dygtige og engagerede medarbejdere er implementeringstrætte. Vores organisation kan ikke absorbere mere forandring lige nu. Vi appellerer derfor til, at vi får tid og ro til at gøre det, vi er gode til, nemlig at løse vores kerneopgaver«, lyder det fra Maria Riechel-Sarup.

Janne Walløe Vilmar er helt okay med, at man fra politisk side presser på for, at folk kommer i behandling. Men:

»Jeg synes, det bliver for minutiøst. Man behøver jo ikke sige, hvordan vi skal gøre, og at voksenpsykiatrien, som er belastet i samme grad, skal hjælpe, og det skal være i det her hus, og det skal være den her enhed«, remser hun op.

»Vi er rigtig langt i børne- og ungdomspsykiatrien, vi er lige ved at være der. Så hvis vi nu bare fik lidt ro og fred og lidt frihed, og vores faglighed blev respekteret, så tror jeg faktisk, at man ville se initiativerne bære frugt«, mener cheflægen.

Maria Riechel-Sarup har også et budskab, som ligger hende på sinde.

»Med så meget fokus på børne- og ungdomspsykiatrien for tiden kan man få en oplevelse af, at det er vores speciale, der skal løse mistrivselskrisen blandt vores børn og unge«, siger hun.

Men lige nu er der behov for, at man i fællesskab får standset blødningen. Hun har et håb om, at der kigges på normeringer i institutioner og folkeskoler, og at der tilføres ressourcer til samarbejdspartnere i det kommunale system, herunder PPR og familiebehandling. Hjælpen skal allerhelst tilbydes hurtigt og i nærmiljøet tæt på det levede liv, mener hun. Derfor er hun glad for, at der i akutpakken også er fokus på, at der tilføres ressourcer til de forebyggende og lettilgængelige tilbud. Så man kan undgå, at børn og unge har brug for udredning og behandling i hospitalsregi.

»Vi har brug for flere sideløbende indsatser. Der er ikke én nem løsning på en kompleks problemstilling«, lyder det fra den ledende overlæge fra Roskilde-klinikken.