»Vi skal kunne lede på en anden måde end hidtil«

»Jeg oplever at blive lyttet til, og at der er tillid til mig som medarbejder. Jeg får en fornemmelse af, at jeg er med til at gøre en forskel og har en stemme. Det er et meget stort plus«.

Ordene er HU-læge i kirurgi på Slagelse Sygehus, Zerin Khalafs. Hun er inviteret med om bord til løsningen på problemerne i en presset Akutmodtagelse. Hendes ord lyder nok som en drøm i et arbejdsmiljø- og rekrutteringsperspektiv, men er også resultat af en ledelsesstrategi skabt af bitter nød. Den nød, som de fleste af landets sygehuse er ramt af, men som her måske opleves som en tand værre, i hvert fald på nogle punkter.

Med en langsomt udviklende ledelsesreform forsøger sygehuset at få redningsplanen til at være et nybrud. At bygge en tømmerflåde, der kan blive til en velsejlende yacht, kan man sige.

Situationen på Slagelse Sygehus er præget af, at afdelingerne, ligesom på alle andre sygehuse, bliver mere og mere specialiserede, mens patienterne på sygehuset bliver – måske i endnu højere grad end på så mange andre sygehuse – mere og mere tværgående.

I takt med specialiseringen er afdelingerne blevet mere omsluttet om sig selv, hvilket er det modsatte af, hvad mange af patienterne har behov for.

Derfor skal afdelingerne genopfinde samarbejdet på tværs og samtalen på tværs.

Det er fundamentet i en ledelsesfilosofi, som nu i tre et halvt år har eksisteret på sygehuset, der også indbefatter matriklerne i Næstved og Ringsted. Det går fremad, men langsomt. Det kommer nok til at tage yderligere nogle år, før det for alvor kan mærkes. Bærende er den indbyrdes snak og kendskabet til hinanden. Konkret er der indtil videre sket blandt andet følgende på det organisatoriske plan:

Alle afdelingsledelser bruger mindst to, ofte fire timer hver torsdag eftermiddag på at mødes. Alle ledende overlæger, oversygeplejersker og andre ledere mødes en gang om måneden. Samtalen herfra skal bringes videre til alle niveauer, så for eksempel medarbejdere på gulvet i afdelingerne også bliver involveret i beslutninger og principper for samarbejde. Sygehusledelsen vandrer rundt til kaffestuerne og snakker med medarbejderne om, hvordan strategien anvendes i praksis. Emnet er som udgangspunkt altid patienthistorier eller arbejdsmiljø og trivsel, forklarer sygehusets direktør Niels Reichstein.

Lede på anden måde

Niels Reichstein kalder gerne sygehusets udgangspunkt for en brændende platform, som både handler om rekrutteringsproblemer og sygehusets profil. Og nye tider.

»Jeg er 61 år, og da jeg var ung, gjorde jeg, hvad jeg fik besked på. I dag skal der noget andet til at motivere og fastholde folk. Der er kortere aftræk for medarbejdere, herunder læger, til hvad de finder sig i, og hvad der er spændende. De har forventninger til fleksibilitet, til at blive set og hørt og til at blive taget alvorligt på en anden måde«, siger han.

Slagelse Sygehus karakteriserer han som presset på forskellige planer:

»Sygehuse, der ikke er universitetshospitaler, har svært ved at rekruttere, og i Region Sjælland har vi mange patienter, som er kronisk syge og meget behandlingskrævende. Måske er der mindre prestige i at arbejde med det end i at være på et højtspecialiseret universitetssygehus. Karrieremæssigt er det også mere fremmende at være på den specialiserede afdeling end afdelinger med bredt syge. Det er mit billede. Derfor skal vi slå på noget andet for at gøre det interessant at være kliniker hos os«.

Det lander i ledelse.

»Vi skal kunne lede på en anden måde end hidtil«, siger han, og tilføjer:

»Jeg er begejstret for den vej, vi går, men du skal vide, at vi slet ikke er i mål. Men vi tror, det er den rette vej«.

Firetimersmøde

For Lene Marie Isaksen, der er cheflæge på Medicinsk Afdeling, var det noget af en overvindelse at skulle bruge op til fire timer på et ledermøde hver torsdag.

»Vi har alle utroligt travlt, og man skal virkelig tænke, at det her giver værdi i sidste ende. Men det tror jeg, det kommer til«, siger hun.

Deltagerne på mødet kommer langsomt til et bedre kendskab til hinanden, fortæller hun. Og det er der brug for, i takt med at specialiseringen har bragt specialeafdelingerne længere fra hinanden, mener hun, og hun peger på, at eksempelvis intern medicin er blevet specialiseret ud i lungemedicinere, reumatologer osv.

»Det er faktisk ikke nogen fordel for de patienter, vi har herude«, siger hun.

På møderne deler lederne deres udfordringer, og det betyder, at man bliver bedre til at hjælpe hinanden, siger Lene Marie Isaksen. Både i konkrete patientforløb og organisatorisk. Hvis der for eksempel er overbelægning det ene sted, kan en anden afdeling hjælpe.

»Vi har erfaret, at et bedre kendskab til hinandens udfordringer og ærlighed om det giver et bedre samarbejde. Jo mere, man mødes og hører om hinandens udfordringer, desto bedre bliver man til at hjælpe hinanden«, siger Lene Marie Isaksen.

Medicinsk Afdeling har oplevet det i forbindelse med ledpatienter, der er inficeret. Afdelingens speciallæger har informeret Lene Marie Isaksen om, at de patienter kunne behandles bedre. Det har hun taget med på ledermødet og vendt med den kirurgiske cheflæge. Normalt ville den kommunikation foregå pr. mail, som der så skulle ventes på svar på frem og tilbage.  

Men efter en snak på det ugentlige møde blev det arrangeret, at de ledende overlæger fra Kirurgisk Afdeling og Reumatologisk Afdeling blev sat sammen, og nu er en ny retningslinje eller aftale om en ny arbejdsgang på vej.

På et andet plan har møderne bragt en fælles følelse for sygehuset blandt deltagerne, og det kan være oplæg om forskellige emner. Et nyligt eksempel er et oplæg i forbindelse med nye resultater fra RKKP (Regionernes Kliniske Kvalitetsudviklingsprogram), hvor de i fællesskab ser på tallene.

»Det betyder, at vi har samme viden, og at vi i fællesskab som sygehus kan sige, at nu går det bedre på et område. På den måde bliver vi inddraget i beslutninger på sygehusniveau om, hvad vi som sygehus går efter. Det giver en følelse af fællesskab. Det er godt«, siger Lene Isaksen.

Rimeligt frie tøjler

Frisættelse i det offentlige ligger i tiden. Regeringen taler om det på kommuneområdet, som i flere år har haft forsøg kørende i hjemmeplejen. Tanken lister sig nu ind på sygehusene, også i Slagelse.

Det mærker ledende overlæge Line Rosell Walker, Kirurgisk Afdeling. Hun har arbejdet her længe, siden 2009, og har fået et godt kendskab til sit nærmeste samarbejdsspeciale, anæstesien.

»I den nye ledelsesstrategi bliver der lagt meget vægt på, at vi arbejder sammen med vores tilsvarende kollegaer i de tilstødende specialer. Det er for mig ikke mindst anæstesien. Og vi har haft rimeligt frie tøjler til at lave de ændringer, der har været nødvendige. Vi har sikret os opbakningen, men ikke alt har skullet op og vende og være klappet af fra oven«.

Hun tilføjer:

»Det er meget sjovere at få lov til at gøre noget uden at skulle spørge om lov hele tiden«.

Friheden er klart defineret af, hvad den enkeltes råderum er, så man ikke laver aftaler, man ikke kan stå inde for.

For eksempel er nye procedurer blevet indført i ambulantkirurgien, og det er sket gennem aftaler mellem overlægerne fra Kirurgisk Afdeling og Anæstesiologisk Afdeling, som også har haft ansvaret for, at afdelingernes læger fik instruktion om de nye procedurer.

»Tidligere skulle de fleste af den slags aftaler foregå mellem afdelingsledere, nu cheflæger, og alt skulle op på cheflægeniveau, som så skulle tale det videre ned igen. Sådan er det ikke længere, og det betyder, at nogle ting er blevet lettere at få gjort. Der er ikke så meget, der bliver ,lost in translation’. Det er lettere for dem, der står med fingrene i suppedasen, at tale sammen, fordi man bare ser tingene ud fra to forskellige perspektiver, men ikke skal have det oversat«, siger Line Rosell Walker.

I dialogen er den styrende retning patientens oplevelse af kvalitet i forløbet, forklarer Line Rosell Walker.

»Når vi har den retning, ser vi også, at vi har hver vores input i forløbet, og på den måde kan vi hurtigt tale os ind i, hvordan tingene skal ændres. Det er det, vi prøver at gøre. Vi er ikke færdige, men der er lyspunkter«.

Generelt – hvordan ser du så den strategi, er der ændringer eller er det mest ord?

»Altså, ændringerne i retning af noget bedre er der. Men ikke overalt, ikke alle overlæger på Slagelse Sygehus vil sige det samme som mig. Vores to afdelinger, der arbejder godt sammen, kender hinanden godt gennem mange år og har let ved at samarbejde. Vi har også fuldt hus på lægesiden, og det er også et godt udgangspunkt. Afdelinger med nye folk og med mangel på folk har det sværere«.

På Kirurgisk Afdeling er samarbejdet også etableret længere nede i hierarkiet. Det er for at forbedre samarbejdet med Akutmodtagelsen, som er noget belastet. Kirurgisk Afdeling oplever, at Akutmodtagelsen for hurtigt flytter patienter, der ikke nødvendigvis har brug for det, til Kirurgisk Sengeafdeling. Det skal der gøres noget ved.

I praksis er der placeret en kirurgisk station i Akutmodtagelsen bemandet døgnet rundt med kirurgiske læger og sygeplejersker. Det er en forbedring, men det er ikke helt godt endnu. For indtil videre er samarbejdet ikke rigtig etableret, og der er opstået to afdelinger i stedet for en.

Det er vurderingen fra Kirurgisk Afdelings mellemvagt, HU-læge Zerin Khalaf. Hun arbejder i den kirurgiske station i Akutmodtagelsen og er desuden med til samarbejdsmøder, hvor hun bidrager med konkrete oplevelser fra dagligdagen og er med til at diskutere løsninger, ikke bare med afdelingsledelsen, men også med sygehusledelsen.

HU-læge som samarbejdsagent

Zerin Khalaf har arbejdet på Slagelse Sygehus i fire et halvt år, en del af tiden på Akutmodtagelsen, så hun kender begge afdelinger godt.

»Jeg ved, hvordan Akutmodtagelsen fungerer, og hvordan akutmedicinere og kirurger arbejder sammen. Min primære rolle til møderne har været at prøve at øge det samarbejde. Vi vil gerne blive bedre til at bruge hinanden som kolleger – vi kommer fra hver vores afdeling og har forskellige erfaringer. Men vi har et fælles mål om  at afkorte ventetider og give patienterne et bedre samlet forløb«.

På spørgsmålet om, hvordan det går, svarer hun:

»Det er en lang proces«.

Der er nogle barrierer, forklarer hun og peger på en trængt økonomi i Akutmodtagelsen som det nok største problem. Det seneste halve år er lægebemandingen blevet beskåret med en læge om natten, mens antallet af patienter, der kommer ind, er steget. Det problem ligger uden for afdelingerne at løse.

Men at få et bedre samarbejde er deres bord. Endnu er det ikke rigtig lykkedes med at integrere kirurgerne fuldstændigt i Akutmodtagelsen, vurderer Zerin Khalaf.

»Vi har forskellige måder at gribe tingene an på og hver vores metoder til forbedringer, altså hvordan vi kan effektuere og bedst bruge de ressourcer, vi har. Vi kirurger synes ikke, at vi får den hjælp fra Akutmodtagelsens øvrige læger, som der er brug for.

Godt nok er vi fysisk samlet, men i realiteten er der en kirurgisk modtagelse og en fælles modtagelse, så visionen om én fællesmodtagelse er endnu ikke opfyldt«, siger hun.

Det betyder, at når der er pres på, sker det, at kirurgiske patienter for hurtigt bliver flyttet til Kirurgisk Sengeafdeling.  

På møderne forsøger de to specialer at snakke sig frem til den rette prioritering af patienterne, så de sygeste bliver set først. Men de to specialer har ikke den samme tilgang, og der bruges forskellige parametre, som patienten vurderes ud fra, og det vanskeliggør prioriteringen.

»Vi er enige om en fælles mission om, at i den pressede situation skal de sygeste til først. Vi prøver til trods for forskellighederne i tilgangen at etablere en gennemsigtighed i, hvilke patienter der skal prioriteres. Det er det, vi arbejder vi på«.

Økonomiske problemer

Økonomien på Akutmodtagelsen lader sig ikke løse her og nu, men sygehusdirektør Niels Reichstein har for nylig deltaget i et møde på Kirurgisk Afdeling, hvor han blev præsenteret for problemet, og de drøftede det.

»Økonomien er et af de største problemer i Akutmodtagelsen, men det bliver ikke løst her og nu. Vi håber, der sker noget. Imens må vi skrue på de knapper, der er i hverdagen. Det synes jeg, vi er gode til. Det kan være personafhængigt, men på nogle dage er vi gode til at kontakte hinanden og snakke om den udfordring, man står med hos en patient. Vi ringer, men kommer fysisk sammen om patienten«, siger Zerin Kharlaf.

»Det er, hvad vi prøver at arbejde hen mod. Og de fleste dage lykkes det at tage snakken. Men på travle dage, hvor lunten måske ikke er så lang, kan det være svært at nå tilsynet, men så må man lægge en plan sammen. Det er den måde, vi på afdelingsniveau forsøger at håndtere presset fra det øgede patientflow på«.

Dagligdagens problemer tages op på de fælles møder.

»Vi tager hele tiden små bidder ad gangen til at gøre det bedre«, siger Zerin Khalaf.

Ung, med og hørt

Hvad er din oplevelse af, at du på dit niveau er med til møderne, frem for at det er høvdingene, der snakker sammen om problemerne?

»Den er helt sikkert god. Det fungerer godt, at vi her på Slagelse Sygehus, uanset niveau, bliver hørt, når det er relevant for os. De møder, jeg er med til, har relevans, fordi jeg som kirurgisk læge har min daglige gang i Akutmodtagelsen, mine kolleger, og jeg ved, hvilke problemer der er, og hvad vi gerne vil. Og vi bliver faktisk hørt. Min leder er god til at lytte og sætte møder med Akutmodtagelsens ledelse op, så vi også bliver hørt. Der skal være nogle på møderne med stjerner på, så det når så højt op, som det skal. Men det er vores oplevelser, der bliver drøftet«.

Hvad gør det for din oplevelse af arbejds­miljøet?

»At jeg har en forventning om, at det bliver bedre, fordi jeg føler, jeg bliver lyttet til ved de møder. Så jeg har en klar forventning om, at det rykker ved noget«.

De øverste afdelingsledere holder som led i ledelsesstrategien lange møder, hver torsdag – betyder det noget for dig, tror du?

»Det er lidt svært at svare på. Men jeg forestiller mig, at hvis de ikke holdt møderne, ville de ikke være opmærksomme på, hvilke problemer der er rundtom i huset. Jeg tænker, at det forebygger nogle udfordringer, når man snakker så meget sammen. I hver­dagen mærker jeg det ikke, men hvis de ikke holdt møderne, ville vi måske først se pro­blemerne, når de var blevet store«.

Om fire år er Zerin Khalaf færdig som speciallæge. Hun tænker, at hun bliver i Slagelse, selvom hun skal pendle en time hver vej.

»Jeg har været i Region Hovedstaden i halvandet år, men kom tilbage hertil. Det gør en forskel at være på en arbejdsplads, hvor man bliver set og hørt – og samtidig er Kirurgisk Afdeling på Slagelse Sygehus et af de steder i regionen, hvor man opererer allermest ambulant som yngre læge. Det er jo det, man vil som kirurg. Her er et velfungerende operationsafsnit med en del med­arbejdere, der ikke har sagt op efter corona, men er blevet«.

Ledelsesstrategien på Slagelse, Ringsted og Næstved Sygehuse følges af lektor Tina Øll­gaard Bentzen, Institut for Samfund og Erhverv, Roskilde Universitet, som led i et forskningsprojekt om nye ledelsesformer i hospitalsvæsenet. Projektet ventes færdig i 2024.